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| Fünf Elemente eines ganzheitlichen Ansatzes | |
| Fünf Bedingungen für die Akzeptanz bei Praktikern nach dem Akzeptanztheorem von Drumm/Scholz | |
| Links / weitere Informationen | |
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 1.11)
1. Die fünf Elemente eines ganzheitlichen Ansatzes
Eine sinnvolle Beschreibung eines ganzheitlichen Ansatzes, entwickelt von der Motorola University, wird von Horvath zitiert und hat aufgrund ihrer Überzeugungskraft auch ihren Weg gefunden in die Darstellung von Qualitätsmanagement durch die Stabsstelle für Verwaltungsreform in Baden-Württemberg.
Danach erfordert ein Reformansatz die in der Grafik dargestellten fünf Elemente gleichzeitig. Fehlt auch nur eines dieser Elemente, ist mit den angegebenen Konsequenzen zu rechnen.
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Folien-Download
Wer die Reformbemühungen in der Praxis kennt, kann dieser Darstellung die
Praxisrelevanz kaum absprechen - und hat einen Erklärungsansatz dafür,
warum viele Reformvorhaben nicht vorankommen, andere als die erhofften Wirkungen
haben oder gänzlich scheitern.
Die Darstellung ist deshalb gut als Checkliste zu verwenden, man kann ihr nur eine möglichst weite Verbreitung wünschen.
2. Fünf Bedingungen für die Akzeptanz von Managementsystemen
Wann werden neue Planungsmethoden und Managementsysteme in der Praxis akzeptiert? Eine Studie von Drumm und Scholz hat fünf Bedingungen für die Akzeptanz ermittelt und als Akzeptanztheorem formuliert. Es bezieht sich zwar ausdrücklich auf diese Problematik im Rahmen des Personalmanagements, erscheint aber auch generell verwendbar zu sein.
Scholz hat die Ergebnisse der Studien wie folgt zusammengefasst[1]:
Als konzeptioneller Rahmen für die Akzeptanzsicherung bietet sich das Akzeptanztheorem an. Seine Grundlage bildet eine Studie von Drumm und Scholz (1988) zur Frage, wann beziehungsweise warum formalisierte Modelle der Personalplanung (nicht) eingesetzt werden.
Das Akzeptanztheorem postuliert fünf Bedingungen, bei deren Erfüllung Praktiker auch "anspruchsvolle Planungsmethoden und Managementsysteme" akzeptieren (vgl. Drumm/Scholz 1988, 34-37):
(2) Damit ein Personalverantwortlicher ein Verfahren akzeptiert, muss nach seinem Einsatz bei mindestens einem der mit der Methodenverwendung anvisierten Ziele der Grad der Zielerreichung erhöht werden (Methodeneffektivität); darüber hinaus müssen die Kosten von Entwicklung, Einführung und Anwendung der Methode geringer als ihr Nutzen sein (Methodeneffizienz).
(3) Für die Entwicklung und den Einsatz des neuen Systems ist ein Promotorenteam zuständig. Dazu gehört ein (unter Umständen externer) Fachpromotor, dem grundsätzliche Lösungen zur Beseitigung des Problemdrucks bekannt und zugänglich sind. Er wird unterstützt durch einen ranghohen Machtpromotor.
(4) Zwischen dem primären Benutzer der Methode bis hin zum letzten Verwender der erzeugten Lösung muss eine durchgängige Kommunikation bestehen. Diese Implementationskette kann bis in die Unternehmensleitung reichen, wenn sich dort die eigentliche Zielgruppe für die Ergebnisse befindet. Die Existenz dieser Verbindungen ist nicht nur während der Einführungsphase einer Methode notwendig, sondern auch für ihre kontinuierliche Anwendung: So kann das Ausscheiden eines Stelleninhabers trotz erfolgreicher Ersteinführung einen Riss in der Implementationskette hervorrufen.
(5) Die Verwendung der neuen Methode darf nicht als Bedrohung eigener Kompetenzen empfunden werden, es darf also keine Kompetenzangst entstehen. Ein solches Bedrohungsgefühl entwickelt sich besonders dann, wenn die Planungsmethode Ermessensspielräume (subjektiv) reduziert oder intellektuell nicht verstanden wird.
Akzeptanzsicherung stellt einen Balanceakt dar: Zu geringe Akzeptanz bringt die Gefahr mit sich, dass die intendierten Maßnahmen nur teilweise von den Mitarbeitern mitgetragen werden. Bei extrem hoher Akzeptanz stehen die Mitarbeiter den Maßnahmen unkritisch und euphorisch gegenüber. Akzeptanzsicherung bedeutet daher, situativ einen optimalen Akzeptanzgrad zu erreichen.
3. Links / weitere Informationen
Zur - insgesamt komplexeren - Frage erfolgreichen organisatorischen Wandels siehe auch die Beiträge im Online-Verwaltungslexikon zu
- Change Management mit Checkliste
- Promotorenmodell
Anmerkungen
[1] Personalmanagement, 5. Aufl., 2000, S. 78, S. 821 f. ausdrücklich für die Problematik der Kulturänderung.
© Copyright: Dr. Burkhardt Krems, Köln, 2012-01-27