Unternehmenskultur / Organisationskultur
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, V. 1.45)


1. Definitionen
Inhalt
Definitionen
Zum Begriff: Ist, Soll, Umgangssprache
Was ist Unternehmenskultur?
Beeinflussbarkeit
Kulturwandel
Organisationskultur in der Verwaltung

Fallbeispiele

Quellen

1.1 Unternehmenskultur/Organisationskultur 
ist der über die Zeit gewachsene Bestand von gemeinsamen grundlegenden Orientierungen, der das Verhalten der Organisationsmitglieder unsichtbar und zumeist unbewusst und unreflektiert steuert, und der in Werten und Normen sowie in Zeichen, Symbolen und Ritualen sichtbar und durch sie vermittelt wird.

1.2 Ebenen der Organisationskultur sind

Die Organisationskultur als Ergebnis eines langen informellen Lernprozesses ist nicht durch rationale Entscheidung änderbar, sondern nur durch organisatorische Umlernprozesse (siehe "Beeinflussbarkeit der Unternehmenskultur").

1.3 Kulturwandel
Kulturwandel ist eine tiefgreifende Veränderung der Organisation, die auf der Ebene der Basisannahmen, also der grundlegenden Orientierungen der Organisationsmitglieder, ansetzt. Nicht jede Veränderung ist also gleichzeitig "Kulturänderung". Siehe Change Management-Problemklassen und Beeinflussbarkeit der Unternehmenskultur. nach oben


2. Weitere Informationen
Organisationskultur - Online-Verwaltungslexikon

2.1 Ist- oder Soll-Kultur? Der wissenschaftliche Begriff und die Umgangssprache

Wissenschaftlich ist Kultur ein beschreibender (deskriptiver) Begriff, der die tatsächlich vorhandenen Erscheinungen erfasst, ohne sie - als gut oder schlecht, hochstehend oder nicht, kultiviert oder primitiv - zu bewerten.

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird "Kultur" oft jedoch auch im Sinne einer "guten", einer hochstehenden, entwickelten modernen Organisationskultur verwendet, im Sinne einer Vorstellung, wie die Kultur beschaffen sein sollte. Dann gehört der aktuelle Hit nicht zur Kultur (vielleicht spricht man sogar von "Unkultur"?), wohl aber die Verdi-Oper und die Plastik von Henry Moore vor dem Bundeskanzleramt.

Die umgangssprachliche Verwendung bezieht auch oft die Tiefendimension des Kulturbegriffs nicht ein, sieht die Oberflächenphänomene und den Vorrat an Normen und tatsächlichem Verhalten als Gesamtheit der Kultur, ohne die Existenz von zumeist unbewussten Annahmen über die Umwelt, die Realität, die Anforderungen an menschliches Verhalten als Basis des Verhaltens und der Kultur zu beachten.

"Kultur" ist also ein Begriff, bei dessen Verwendung zunächst die Bedeutung geklärt werden sollte. Immerhin zeichnet sich in der modernen Betriebswirtschafts- und Organisationslehre ein Trend zur Verwendung des Begriffes in der hier definierten Bedeutung ab (s. unten Quellenhinweise).

2.2 Was ist Unternehmenskultur? Welche Ebenen umfasst sie?

Unternehmenskultur ist ein im wesentlichen kollektives Phänomen, d. h. es bezeichnet Ideen, Vorstellungen und Werte, die die Organisationsmitglieder gemeinsam verfolgen, ohne sich dieses für gewöhnlich bewusst zu machen.

Kulturebenen nach Schein

Kulturebenen und ihr Zusammenhang.
Quelle: Schein (1984), S. 4, zitiert in: Schreyögg, Organisation, 4. Aufl., 2003, S. 453

Die Vorstellungen umfassen u. a. Basisannahmen, etwa

(Ausführlicher dazu Schreyögg/Koch 2007, 333 ff.)

2.3 Beeinflussbarkeit der Unternehmenskultur / Kulturwandel

Von einem "Kulturwandel" kann dann gesprochen werden, wenn die in einer Organisation vorhandenen Basisannahmen sich ändern oder ändern sollen. Änderungen der darauf aufbauenden Ebenen sind in diesem Sinne kein Kulturwandel.

Frese 1998, S. 186 f. fasst die Untersuchungen von Schein (1985) zu den Möglichkeiten eines Kulturwandels wie folgt zusammen:

"Schein unterscheidet bei den Mechanismen, die zur Transformation kulturprägender Grundauffassungen in das Denken, Fühlen und Verhalten der Mitarbeiter eingesetzt werden können, zwischen primären und sekundären Mechanismen (Schein 1985, S. 223 ff.). Dabei reicht die Palette der auf die Entstehung der Unternehmungskultur einwirkenden Instrumente von bewussten und prononcierten Aktionen bis zur charismatischen Ausstrahlung des Führers. nach oben

Bei den primären Mechanismen unterscheidet Schein folgende Instrumente und Prinzipien:

Sekundäre Mechanismen zur Transformation kultureller Werte sind im wesentlichen formalisierte Regelungen. Sie wirken nur dann, wenn sie in Einklang stehen mit den primären Mechanismen: "... unmittelbar handlungsbeeinflussende Annahmen und Werte der Organisationskultur manifestieren sich in erster Linie in dem, was der Führer vorlebt und demonstriert, nicht in dem, was schriftlich festgehalten oder durch die Gestaltung von Systemen und Regelungen angestrebt wird" (Schein 1985, S. 237).

Zu den sekundären Mechanismen sind vor allem zu zählen: nach oben

(Ende des Zitats aus Frese 1998, S. 186 f.)

2.4 Thesen zur Notwendigkeit und Möglichkeit der Veränderung der Organisationskultur der Verwaltung
  1. Die Organisationskultur ist eine wichtige Einflussgröße für Organisationen und bestimmt auch Änderbarkeit und Änderungen mit.nach oben 
  2. In vielen Fällen behindert die über Jahrzehnte gewachsene Organisationskultur in der öffentlichen Verwaltung eine erfolgreiche Modernisierung. Das ist keine Kritik an den Beschäftigten oder Führungskräften, sondern Ergebnis bisheriger Strukturen (Input- statt Output- oder Outcomesteuerung, Detailregelungen auf der Basis von Misstrauen statt Globalsteuerung (mit Berichtspflichten, Evaluation) auf der Basis von Vertrauen, usw.).  
  3. Die Kultur wird maßgebend durch die Führungskräfte gestaltet. Sie sind verantwortlich für die Strukturen mit ihren Wahrnehmungs-, Anreiz- und Belohnungsmechanismen, sie prägen die Kultur auf den sichtbaren Ebenen der Werte und Normen, Zeichen und Symbole.  
  4. Veränderung sind nur über einen längerfristigen Prozess möglich, der die Basisannahmen erfasst (alle Änderungen auf höheren Ebenen sind nicht grundlegend genug, sie sind keine "Kulturänderungen". Allerdings müssen diese Ebenen mit mittel- und langfristiger Perspektive eingesetzt werden, um Änderungen der Basisannahmen zu unterstützen, s.u. das Konzept von E. Schein).  
  5. Veränderung sind nur dann erfolgversprechend, wenn mit begrenztem Aufwand nachhaltige Veränderungsimpulse erzeugt und dauerhaft wirksame Lernprozesse in Gang gesetzt werden können. Das ist mit einem Vorgehen, das die Kulturgestaltung selbst anstrebt, nicht zu realisieren - Kultur ist "direkt" nicht änderbar. Vielmehr muss auf eine Meta-Ebene gearbeitet werden: es müssen Prozesse in Gang gesetzt werden, die zu einer Veränderung der Kultur in der gewünschten Richtung führen (können) (Meta-Steuerung: Verankerung von Lernimpulsen statt einmaliger Änderungen). ("Steuern statt Rudern"). nach oben
     
  6. Elemente einer solchen "Meta-Steuerung"

a) Gestaltung des Anreizsystems

b) Institutionalisierung von Lernimpulsen

c) Informationssystem

  1. Das "Berliner Modell"
    Demnach ist der vom Land Berlin gewählte Weg grundsätzlich richtig, in einem Gesetz (dem Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz) Assessment Center, Führungskräfte-Feedback und -Fortbildung sowie Kundenbefragungen vorzuschreiben. Damit werden permanente Reformimpulse und Lernprozesse institutionalisiert. Die Wirksamkeit dieses Vorgehens bedarf aber noch einer Überprüfung, sie hängt vor allem davon ab, dass die Führung - einschließlich der politischen Führung - diese Reform tatsächlich weiterhin will, unterstützt, vorlebt, ihre Umsetzung entsprechend dem oben beschriebenen Vorgehen vorantreibt.
     
  2. Qualitätsmanagement / Gesamtkonzepte
    Erst Recht wirksam dürften umfassendere Konzepte der Outcome-Steuerung und des Qualitätsmanagements sein, die kontinuierliche Ziel- und Ergebnistransparenz schaffen. Für die Verwaltung insgesamt wird es auf den Willen der Politik ankommen, in dieser Hinsicht Transparenz und Veränderung zu fordern und den dafür erforderlichen eigenen Beitrag der Politik zu leisten. nach oben
2.5 Beispiele für kulturelle Unterschiede und ihre Bedeutung
  1. Zusammenarbeit in einem internationalen Konzern (Hofstede)

    Ein französischer Manager übernimmt die Leitung des Vertriebs für Skandinavien. An seinem ersten Arbeitstag erlebt er gleich einen Kulturschock, als er seiner Sekretärin einen Auftrag erteilt. Statt sich mit einer kurzen Bestätigung zu entfernen um den Auftrag auszuführen, fragt sie ihn: "Und warum soll ich das machen?"

  2. Fallbeispiele von Alfred Kieser[Fn1]

Flugplatzbau im Südpazifik
Amerikanische Ingenieure bauten in den 50er Jahren einen Flugplatz im Südpazifik. Dazu rekrutierten sie unter den Inselbewohnern junge, starke Arbeitskräfte, teilten sie in Teams ein und machten die Fähigsten unter ihnen zu Vorarbeitern, respektive zu Leitern von mehreren dieser Teams. In den nächsten Wochen lief alles gut (dachten die Amerikaner), bis sie eines Morgens in ihrem Frühstücksraum sämtliche einheimischem Vorarbeiter und Gruppenleiter mit säuberlich durchgeschnittener Kehle vorfanden.

Was war geschehen? In der Kultur dieses Inselvolks waren Rangunterschiede innerhalb der gleichen Altersgruppe tabuisiert. Die Amerikaner hatten diese Gesellschaft in eine unerträgliche Situation gebracht, und die kulturellen Normen des Inselvolkes hatten obsiegt. Die Ingenieure hätten viel früher die Zeichen der Unzufriedenheit unter den Arbeitern erkennen und nach deren Ursachen fahnden müssen, aber dazu reichte ihre kulturelle Sensibilität, ihre Kenntnis der Landessitten und Landessprache und ihre Fähigkeit, sich andere als die eigenen kulturellen Normen vorzustellen, nicht aus.nach oben

Der Einfluss von Werten, Einstellungen und Normen auf die Organisation - ein deutsch-japanischer Vergleich als Beispiel[2]

Einige Praktiken in japanischen Organisationen widersprechen fundamental dem, was wichtige Organisatoren als vernünftige Organisationsprinzipien ansehen. Japanische Organisationen weisen beispielsweise die folgenden Merkmale auf:

nach obenDie meisten dieser Eigenschaften würden von jedem tüchtigen Organisator westlicher Unternehmen als organisatorische Schwachstellen erster Güte eingestuft werden. Die Feststellung beispielsweise, dass Stellen keine fest umrissenen Aufgaben und Entscheidungskompetenzen haben, treibt ihnen regelmäßig die Haare zu Berge. Dennoch sind japanische Unternehmen mit diesen - in westlichen Augen unmöglichen - Organisationen recht erfolgreich.

Wie kann dies sein? Die Antwort ist zunächst einfach: Japaner sind viel stärker kollektivistisch orientiert als Europäer oder Amerikaner; folglich erstrecken sich organisatorische Regelungen in weit höherem Ausmaß auf Gruppen und weniger auf Stellen für Individuen.

(Im folgenden wird ausgeführt, dass dies ein Ergebnis einer unterschiedlichen kulturellen Entwicklung zwischen Japan und Europa sei. In Europa bestand im Mittelalter ebenfalls eine kollektive Kultur, es galt das Prinzip der "ausreichenden Nahrung", Gewinnstreben war Sünde. Dann hätte sich in Europa durch die wirtschaftliche Entwicklung, die Renaissance, die Reformation und die Aufklärung im Verlauf von 300 Jahren eine individualistische Kultur entwickelt, in der Gewinnstreben eine Tugend ist.)

  1. Weitere Beispiele

    Asiaten arbeiten anders als Europäer. In China etwa ist der Gebrauch eines Handbuchs mit einem Gesichtsverlust für den Anwender verbunden; er gilt dann als unfähig. Aus diesem Grund sind die Online-Hilfen in Softwareanwendungen für die asiatischen Länder wesentlich anders aufgebaut und stärker in das Produkt integriert als bei uns. (Der Mensch ist das Maß. In: Computer Zeitung vom 11.02.1999, S. 8.)

    Für Geschäftsbeziehungen u. a. mit China könnte wichtig sein, was mehrfach berichtet wird: die bereits im römischen Recht verankerte "Selbstverständlichkeit", dass Verträge einzuhalten sind (pacta sund servanda) gilt nicht: getroffene Vereinbarungen schließen nicht aus, dass immer wieder nachverhandelt wird über die Umsetzung der vertraglich übernommenen Rechte und Pflichten. - Eine Erscheinung, die - rechtssoziologisch betrachtet - in allen Systemen mit unvollkommenen Systemen der Rechtsdurchsetzung zu erwarten ist: Absprachen nur nach Maßgabe der eigenen Interessen zu respektieren oder zu missachten wird belohnt. nach oben


3. Informationsquellen (Literatur, Internet-Adressen)
Organisationskultur - Online-Verwaltungslexikon

Darstellungen finden sich in zahlreichen Lehrbüchern für Organisation, Management oder Personalmanagement (bzw. -wirtschaft und -führung), insbesondere Bleicher 2004, Frese 1998, Schreyögg 2003, Staehle 1999, Christian Scholz, Wunderer 2000. Darüber hinaus gibt es inzwischen eine umfangreiche Literatur, die sich mit Kultur unter dem Aspekt der interkulturellen Zusammenarbeit befasst, s. dazu unten Hofstede.

Grundlegend sind die Arbeiten von Edgar Schein:

Schein, Edgar H. 1980 Organisationspsychologie, Wiesbaden (Organizational Psychology, 2. Aufl., 1972)
Schein, Edgar H. 1985 Organizational Culture and Leadership. 1985
Schein, Edgar H. 1992 Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. 2. Aufl., San Francisco 1992

Darüber hinaus wird das Thema aber auch in der Literatur zu Organisation und Personalmanagement, z. T. sehr ausführlich, behandelt, s. z. B. die folgenden Autoren:

Scholz, Christian 2000 Personalmanagement. 5. Aufl., München, S. 778 ff. ("Kulturorientiertes Personalmanagement")
Schreyögg, Georg / Koch, Jochen 2007 Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis. Aufl., Wiesbaden 2007, Kapitel 9, S. 327 ff. nach oben

Umfangreiches Material gibt es zu der Fragestellung der interkulturellen Kommunikation bzw. interkultureller Kompetenz für die Arbeit im internationalen Kontext, siehe z. B.

Hofstede, Geert 2001 Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 2. Aufl. 2001
Kumbier, Dagmar / Schulz von Thun, Friedemann 2006 Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele. Reinbek 2006

 


Anmerkungen

[1] Kieser, Welchen Einfluß hat die Kultur auf Organisation und Führung. In: Pullig / Schäkel / Scholz (Hrsg.), Erfolgskonzepte der Führung, Hamburg, 1984, S. 25, 27 f.
[2] Kieser, a.a.O., S. 39 f.

 


© Copyright: Prof. Dr. Burkhardt Krems,
Köln, 2012-05-21