1.   Fallbeispiele

Fallbeispiel 1

Für eine neue Aufgabe wurde ein Personalbedarf von 8 Ausführungsstellen ermittelt. Es ist festzulegen, wie diese 8 Ausführungsstellen organisatorisch eingeordnet werden.

Bei einer Leitungsspanne von 1 : 8 erhält man die nachfolgende Struktur mit einer Instanz und zwei Ebenen[1].

Wählt man die - extrem kleine - Leitungsspanne von 1 : 2, ergibt sich bei konsequenter Durchführung auf allen hierarchischen Ebenen das folgende Bild mit insgesamt 7 Instanzen und vier Ebenen.

Abbildung 2: Struktur bei Leitungsspanne 1 : 2

Welche Struktur sollte gewählt werden? Wovon hängt dies ggf. ab? Je nach Struktur: mit welchen Konsequenzen ist zu rechnen, auf die man sich einstellen muss? Was gilt in Zeiten des "Neuen Steuerungsmodells"?

Fallbeispiel 2

In einer großen Behörde ist der IT-Bereich kontinuierlich gewachsen. Nach einigen Pannen klagt der Leiter, sein Bereich sei einfach zu groß. Er brauche einen Stab zur Unterstützung. Von anderer Seite wird ein "Ständiger Vertreter" ins Gespräch gebracht.

Was würde das Organisationsreferat überlegen, was würde es vorschlagen?

2. Begriff

Die Leitungsspanne beschreibt den Aufbau in seiner zahlenmäßigen Struktur: wieviele Stellen sind einer Instanz unmittelbar unterstellt, ggf. auch: wieviele Personen nehmen die Instanzfunktion wahr. Die "optimale Leitungsspanne" ist die bestmögliche, bei der einerseits die Führungsaufgabe (noch) gut wahrgenommen werden kann, aber gleichzeitig die Leitungskapazität ausgeschöpft wird.

Im Normalfall besteht die Instanz nur aus einer Stelle. Es gibt aber wichtige Ausnahmen, vor allem im Leitungsbereich. Deshalb wird die Leitungsspanne oft als Verhältniszahl angegeben, in der zweiten Abbildung also mit 3 : 5. Im Leitungsbereich größerer Behörden ist es typisch, dass ein "ständiger Vertreter", z. B. ein Vizepräsident/eine Vizepräsidentin, an der Leitungsaufgabe beteiligt ist, im Ministerium können dem Minister/der Ministerin in mehrere (beamtete) Staatssekretäre (-innen) unterstehen, die mit ihm gemeinsam das Haus leiten[3]).

Merke: Es rechnen nur die unmittelbar unterstellten Stellen, für den Leiter auf der obersten Stufe ist die Leitungsspanne also ebenfalls 1 : 2, obwohl ihm mittelbar noch weitere 12 Mitarbeiter unterstehen. [2]

Bei der Beschreibung der Organisation wird das Wort "Leitungsspanne" als Ist-Größe verwendet; wird dagegen erörtert, wie groß die Leitungsspanne sein sollte, wird die optimale Leitungsspanne als Soll-Größe diskutiert. Beide Aussagen (beschreibend: Ist-Größe) und bewertend ("optimale Leitungsspanne" als Soll-Größe) sollten möglichst unterschieden werden. Wird das "Problem" Leitungsspanne diskutiert, ist im Zweifel die Soll-Größe gemeint.

3. Bedeutung

Aus der Gegenüberstellung zum Beginn des Kapitels erkennt man, dass große Leitungsspannen breite, flache Hierarchien, kleine Leitungsspannen dagegen schmale, steile Hierarchien ergeben.

Eine große Leitungsspanne und infolgedessen ein flacher hierarchischer Aufbau besitzen wichtige Vorteile:

• Die geringe Anzahl von Leitungsstellen ergibt entsprechend niedrigere Kosten für Führungskräfte.  
• Die geringe Anzahl von Hierarchieebenen führt zu kurzen Dienstwegen und entsprechend schneller Kommunikation und Koordination - es sei denn die Führungskräfte sind überlastet. 
• Breite Hierarchien fördern und fordern selbständiges Arbeiten der Mitarbeiter. Es kann sich auch unter den Mitarbeitern eine Kultur gegenseitiger Unterstützung entwickeln.

Allerdings hat auch eine zu große Leitungsspanne gewichtige Nachteile:

• eine zu große Leitungsspanne führt zur Überlastung der Instanz; dies gefährdet die Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktion des Vorgesetzten; in der Praxis leidet vor allem die Aufgabe der Personalführung, der im Rahmen modernen Managements entscheidende Bedeutung zukommt;  
• eine breite Hierarchie verringert – so die Meinung in der Vergangenheit – die Zahl von Beförderungsstellen und behindert so die Personalentwicklung. Allerdings lassen sich höherwertige Stellen auch anders als durch Vorgesetztenfunktion sinnvoll begründen!  
• Angesichts der oben genannten Vor- und Nachteile einer großen Leitungsspanne wird deutlich, dass die Leitungsspanne jeweils situativ, unter Berücksichtigung der Umstände des konkreten Einzelfalls, festgelegt werden muss. Weder ist eine einheitliche Regelung für alle Bereiche mit unterschiedlichen Aufgabenarten noch gar für die Hierarchieebenen sinnvoll!  
• Die Leitungsspanne entscheidet also einerseits über die Wirksamkeit der Führung und damit über die Effektivität und Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung des unterstellten Bereiches[4] ): ist sie zu groß gewählt, kann der Vorgesetzte die Arbeit nicht ausreichend steuern, das kann nicht nur zu Fehlern, sondern auch dazu führen, dass die Arbeitseinheiten sich wegen mangelnder Abstimmung im Kampf gegeneinander verschleißen, ihre Arbeitskapazität gegenseitig lahmlegen. Andererseits bestimmt die Leitungsspanne die Zahl der Führungskräfte und ist also ein Kostenfaktor, und zu steile Hierarchien behindern die Koordination und verzögern die Entscheidungsfindung.  
• Die Entscheidung muss zur Organisation "passen", d.h. sich einfügen in den Gesamtzusammenhang von Aufgaben, Führungsstrukturen, der "Kultur" der Organisation, aber auch zur verfolgten Strategie der Führung.

4.   Einflussgrößen auf die Leitungsspanne

Die Einflussgrößen sind Ansatzpunkte für die Erklärung vorhandener Leitungsspannen ("warum wurde die Leitungsspanne X gewählt?" - Ist-Wert der Leistungsspanne) und für die Empfehlung einer zweckmäßigen, "optimalen" Leitungsspanne ("welche Leitungsspanne sollte gewählt werden?" - Soll-Größe).

Bei dieser Empfehlung sollten persönliche Aspekte, die nur für den Einzelfall gelten, möglichst nicht berücksichtigt werden, denn eine an konkreten Personen ausgerichtete Organisation ist problematisch: bei Ausscheiden der Person müsste konsequenterweise eine Umorganisation erfolgen, die sich auf weitere Arbeitsplätze erstreckt; das gefährdet die Stabilität der Organisation.[5]

Einflussgrößen wirken

• auf den Aufgabenumfang des Vorgesetzten: je anspruchsvoller seine Aufgabe wird, desto weniger Mitarbeiter kann er führen - es sei denn, die größere Leitungsspanne wird durch größere Selbständigkeit der Mitarbeiter kompensiert;  
• auf die Führungskapazität, z.B. Vergrößerung der Führungskapazität durch Unterstützung des Vorgesetzten durch einen Stab, oder umgekehrt, wenn der Vorgesetzte eigene Aufgaben hat (z.B. Vertretung des Amtes in Gremien), verringert sich die Leitungsspanne, weil er nicht voll für seine Führungsaufgabe zur Verfügung steht.

Das hier angewandte Vorgehen, die Größe der Leitungsspanne als Folge mehrerer Einflussgrößen anzusehen, entspricht dem situativen Ansatz und ist für eine erste Orientierung brauchbar. Der Anschein einer schematischen Beziehung zwischen Situation und Organisationsstruktur ist allerdings - darüber herrscht in der Wissenschaft inzwischen weitgehend Einigkeit - unrichtig. Der Faktor "Mensch" ist ebenso wenig kalkulierbar wie die möglichen Antworten auf Situationen: Menschen und Systeme sind anpassungsfähig, und im übrigen: structure follows strategy - auch die gewählte Führungsstrategie beeinflusst den Erfolg. Siehe dazu unten 5.3 sowie den "Beitrag situativer Ansatz".

5.   Einflussgrößen auf die Leitungsspanne im einzelnen:

Je höher der Aufwand für die Führungskraft, desto kleiner sollte die Leitungsspanne gewählt werden:

5.2    Einflussgrößen auf die Führungskapazität

5.3    Bedeutung der Einflussgrößen und die Grenzen des "situativen Ansatzes"

Aus der Vielzahl von Einflussgrößen lässt sich bereits ablesen, dass es eine "beweisbar" richtige Leitungsspanne nicht gibt, erst Recht ist das Problem nicht rechnerisch lösbar. Denn je nach Situation können einzelne Einflussgrößen dominieren, ohne dass sich eine Regel angeben ließe, wann und in welchem Umfang. Gar "Durchschnittswerte" für die Einflussgrößen für maßgeblich zu erklären, ist völlig praxisfremd und wird auch nur ganz selten vertreten.

Bei schwierigen Nichtroutineaufgaben, z. B. Forschung, kann eine extrem große Leitungsspanne erfolgreich sein: weil die Forscher selbständig und mit gegenseitiger Unterstützung arbeiten. Im BMI hat man für den Bereich der Organisationsarbeit und der Verwaltungsmodernisierung eine extrem große Leitungsspanne des Referatsleiters Z 2a gewählt, die Mitarbeiter in den unterstellten Projektgruppen arbeiten als Team und weitgehend selbständig, so dass diese extreme Leitungsspanne von mehr als 20 funktionsfähig erscheint. Bei der keineswegs leichten Aufgabe der Lehrkräfte findet man in den Schulen vergleichsweise extreme Leitungsspannen, zumal der Schulleiter in der Regel auch noch selbst einen Teil der Zeit unterrichten muss.

Das Problem ist letztlich, dass - bei maximaler Entlastung von fachlicher Steuerung und Arbeit - die Aufgabe der Personalführung bleibt und ernst genommen werden muss, wie die Bundesregierung betont. Damit sind einer Vergrößerung Grenzen gesetzt, die im Verwaltungsbereich bei mehr als 20 Mitarbeitern im Regelfall überschritten sein dürften. In der Praxis sind bei so großen Leitungsspannen in aller Regel Entlastungen durch die Übertragung von Führungsteilaufgaben auf Sachgebiets-, Gruppen- oder Teamleiter o. ä. vorhanden, die auf den ersten Blick nicht erkennbar sein mögen, aber zur Realität gehören.

Und: structure follows strategy - bewusst "zu groß" gewählte Leitungsspannen können durch verschiedene Reaktionen / Kompensationen praktikabel werden:

• die Mitarbeiter werden gezwungen, selbständiger zu arbeiten (u.U. ist eine Lernphase erforderlich);
• sie stimmen sich untereinander ab, es entwickelt sich mehr "Teamgeist";
• es bilden sich informelle Strukturen der Unterstützung heraus, z.B. einzelne Mitarbeiter beraten bei bestimmten Fachfragen (fachliche Spezialisierung) oder bei schwierigeren Fällen (Experten bilden sich heraus);
• der Vorgesetzte geht zu wirksameren Methoden der Führung über, z.B. Planung, Delegation, Führung durch Zielvereinbarungen usw.
• er bezieht einzelne Mitarbeiter in Führungsaufgaben ein, was sogar Teil einer bewussten und sinnvollen Personalentwicklung entsprechen kann

Anmerkungen