Motivation / Public Service Motivation

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.31)

1 Definition

1. Zustand des Bestrebens zu einem bestimmten Handeln, Ausrichtung des Handelns; nach der psychologischen Theorie durch nicht erfüllte Bedürfnisse verursacht;
2. die Tätigkeit des Einwirkens auf Menschen, um diesen Zustand herbeizuführen (Beeinflussung der Leistungsbereitschaft als Teil der Führungsaufgabe).

2 Weitere Informationen

2.1 Motivationsarten: extrinsische / intrinsische / altruistische Motivation

Für Management, insbesondere Personalmanagement wichtig ist die Unterscheidung zwischen intrinsischer (persönliche Neigung, Freude an der Sache selbst) und extrinsischer Motivation (aus Kalkül, als Mittel zum Zweck, als Reaktion auf Forderungen anderer). Letztere kann durch Anreize (Belohnungen, Leistungsprämien usw.) beeinflusst werden, führt jedoch unter Umständen dazu, dass extrinsisch motiviertes Verhalten gefördert wird, als Folge dann Beschäftigte mit extrinsischer Motivationsstruktur bevorzugt werden und gerade die für die öffentliche Verwaltung wichtige ethische und Gemeinwohlorientierung und die "Public Service Motivation" an Bedeutung verliert.

Diskutiert wird auch, ob nicht als dritte Motivationsart eine "altruistische Motivation" zu berücksichtigen ist, ein Verhalten, das persönlichen Einsatz und auch Kosten in Kauf nimmt um zu helfen, etwas für andere, das Gemeinwohl zu erreichen. Es zielt also weder auf eine Belohnung (extrinsische Motivation) noch bringt das Verhalten "Spaß an der Sache" noch entspricht einer persönlicher Neigung, ist also auch nicht intrinsisch motiviert. Den empirischen Nachweis, dass Menschen nicht ausschließlich egoistisch motiviert sind, hat u. a. die experimentelle Spieltheorie erbracht, deren Ergebnisse 1994 durch den Wirtschaftsnobelpreis für Reinhard Selten, Universität Bonn, zusammen mit anderen Wissenschaftlern anerkannt wurden. Auch der Wirtschaftsnobelpreis für Elinor Ostrom 2009 zeichnet Arbeiten aus, die die Bedeutung nicht-egoistischen Verhaltens - entgegen dem Model des "homo oeconomicus" - für praktische Problemlösungen herausarbeiten (siehe im Beitrag zu Güterarten: Verwaltung von Allmende).

Der logische Zusammenhang dieser drei Motivationsarten ist wie folgt:

Bei der Interpretation menschliches Verhaltens ist zu berücksichtigen, dass mehrere Motive relevant sein können, die unterschiedlichen Motivarten zuzurechnen sind. Die verbreitete Suche nach "dem", also dem einzigen, Motiv verzeichnet die Beweggründe menschlichen Verhaltens und damit auch die Möglichkeiten der Beeinflussung.

2.2 Verdrängungseffekt externer Anreize?

Eine seit längerem erörterte Frage ist, ob externe Anreize, z. B. Leistungsprämien, nicht die intrinsische Motivation beeinträchtigen und damit negative Auswirkungen haben: wenn die externen Anreize nicht mehr gewährt werden - oder in der Wahrnehmung der Beschäftigten nicht in ausreichendem Maße oder ungerecht -, entfällt auch die Leistungsbereitschaft: was sonst wegen der Sache motiviert erledigt werden würde, geschieht nur noch als "Dienst nach Vorschrift". Das wird als Verdrängungs- oder Korrumpierungseffekt von Anreizen bezeichnet. Er könnte also sogar zu geringerer und/oder schlechterer Leistung führen, obwohl die Leistungsanreize das Gegenteil bewirken sollen.

Die Frage, ob es solche Effekte gibt oder nicht, ist Gegenstand umfangreicher theoretischer und empirische Forschungen. Sie ergeben ein differenziertes Bild[1]:

• Die Wirkung solcher Anreize hängt von der Art der Belohnung ab,
• und davon, wie sie wahrgenommen wird: eine Belohnung, die als Mittel der Fremdkontrolle wahrgenommen wird, verdrängt die intrinsische Motivation.
• Bestimmte Anreizkonstellationen führen dagegen sogar zu einer Verstärkung der intrinsischen Motivation, insbesondere dann, wenn die Belohnung nicht als Mittel der Fremdkontrolle wahrgenommen wird und nicht erwartet wurde (z. B. spontane Anerkennung durch die Führungskraft).

Zu berücksichtigen ist auch die Wirkung im sozialen Zusammenhang: individuelle Leistungszulagen können die wechselseitige Unterstützung in Abeitsgruppen mindern[2] - als gerecht empfundene Leistungszulagen werden diesen Effekt aber u. U. nicht haben, sondern könnten auch für die Gruppe / das Team motivierend wirken.

Insgesamt gibt es noch erheblichen Forschungsbedarf zu den Wirkungen der Mitarbeiterbeurteilung und den materiellen Anreizen, die die öffentlichen Arbeitgeber bewusst einsetzen oder als Instrument der Personalführung bereit gestellt haben[3], z. B. mit der "Leistungsorientierten Bezahlung (LOB)" im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst - TVöD, 2005, konkretisiert für den Bund 2006 durch den "LeistungsTV-Bund".

2.3 Public Service Motivation (PSM)

Besondere Bedeutung für Personalmanagement im öffentlichen Sektor hat die "Public Service Motivation", eine bei einem Teil der Menschen nachweisbare Motivationsstruktur, die für eine Beschäftigung im nicht-gewinnorientierten Bereich (öffentliche Verwaltung und gemeinnützige Einrichtungen) besondere Vorteile bei der Personalgewinnung, dem Personaleinsatz und der Motivation und Leistungsbereitschaft sowie bei der Umsetzung ethischer Prinzipien bietet. Siehe zum Stand den Beitrag von Hammerschmid u. a. 2009.

Elemente, aus denen sich die PSM ergibt, werden zu vier Dimensionen zusammengefasst:

1. Attraktivität von Politik und Politikberatung
2. Orientierung am Gemeinwohl und an einer gesellschaftlichen Verantwortung
3. soziales Mitgefühl
4. Uneigennützigkeit / Altruismus

für die auch Messverfahren entwickelt worden sind, um die Existenz und das Ausmaß dieser Motivation zu messen, siehe z. B. Hammerschmid u. a. 2009.

3 Quellen

3.1 Motivation allgemein

 

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Anmerkungen

1	nach Graumann / Sieger 2004: 94 f. Der Forschungsstand wird z. T. auch anders gesehen, so im Wikipedia-Beitrag "Korrumpierungseffekt" (abgerufen am 18.05.2011), mit weiteren Quellenhinweisen.
2	Matiaske 2007: letzte Folie
3	siehe die Diskussion bei Matiaske/Weller 2007: 21 ff., 24

 

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