Management-Ebenen: operativ - taktisch - strategisch
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 1.34)

operativ
kurzfristig (weniger als 1 Jahr, für die laufende Rechnungs- bzw. Berichtsperiode) und konkret, detailliert, "das Tagesgeschäft", einen Teil des Betriebes/der Aktivitäten betreffend.

taktisch
mittelfristig (Zeithorizont 1 bis 3 oder 5 Jahre[FN3]), weniger detailliert und zumeist für einen größeren Teil des Betriebes/der Aktivitäten.

strategisch
langfristig (Zeithorizont länger als 3 Jahre) und grundsätzlich, z. B. wesentliche Produktbereiche, Aktivitäten des Betriebes oder den Betrieb als Ganzes und die erfolgskritischen Aspekte betreffend, dafür eher abstrakt, global, wenig konkret.

Normatives Management
Dem strategischen Management vorgelagert ist das normative Management, z. B. mit der Festlegung eines Leitbildes, wobei die Unterscheidung strategisches / normatives Management nicht durchgängig akzeptiert ist, aber Teil des renommierten St. Galler Managementkonzepts ist und von der KGSt in das Gesamtkonzept für kommunales Management übernommen worden ist - auch hier wird diese Konzeption zugrunde gelegt.

Strategische Ziele können sich aus dem Leitbild oder aus anderen Festlegungen des Normativen Managements ableiten, soweit vorhanden, oder aus einer übergeordneten Vision - so auch die Konzeption der Balanced Scorecard.

2.1 Checkliste für Management

Die Betrachtung wird zunehmend sachlich ausgeweitet und inhaltlich verdichtet / aggregiert.

Die Managementebenen und ihre Bedeutung sind prägnant von Ch. Scholz am Beispiel des Personalmanagements beschrieben in der 5. Aufl. seines Handbuchs "Personalmanagement", 2000, S. 88 ff.

Es handelt sich um grundlegende Unterscheidungen für die Ordnung und Strukturierung von Zielen, Kennzahlen (-systemen), Aufgaben, Prozessen. Den Ebenen/Dimensionen entsprechend oft auch besondere Probleme und Methoden. Z. B. muss strategische Planung anders vorgehen als operative Planung. Sie sind anwendbar für die Managementaufgabe, Planung, Controlling, Zielsetzungen, Zielvereinbarungen, usw.

Gleichzeitig ist diese eine Management-Checkliste, die Handeln intelligenter machen kann, wenn Überlegungen regelmäßig darauf geprüft werden, was für die anderen Handlungsebenen/-dimensionen zu gelten hat, ob sie berücksichtigt wurden. Ein typisches Management-Defizit ist die Vernachlässigung einer der Ebenen (nur kurzfristiges = operatives Denken und Planen, oder nur strategisch unter Vernachlässigung der aktuellen Situation). Die fehlende Verknüpfung zwischen diesen Perspektiven zu beseitigen ist u. a. das Anliegen der Balanced Scorecard, gehört aber auch zu anderen Management-Konzepten, z. B. dem EFQM-Modell.

Wahrscheinlich gilt in der Praxis weiterhin, was im Zuge der Analyse der Politikvorbereitung in den 60er und 70er Jahren als "Dominanz des Kurzfristigen" beschrieben wurde: das Tagesgeschäft absorbiert so sehr, dass zeitlich und sachlich weiterführende Planungen und Aktivitäten vernachlässigt werden. In manchen Geschäftsverteilungsplänen in der öffentlichen Verwaltung taucht nicht einmal der Begriff "Personalplanung" auf, geschweige denn, dass diese strategisch wichtige Management-Aufgabe wahrgenommen wird.

2.2 Konzept der KGSt

Die KGSt hat die Unterscheidung der Management-Ebenen in ihr Konzept übernommen und legt es ihren Empfehlungen für strategisches Management zugrunde, siehe im einzelnen:

Anmerkungen