Projekt / Projektmanagement

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.39)

1. Definitionen

1.1 Definition "Projekt"

1. Projekt als Vorhaben/Aufgabe:
   ein zeitlich befristetes, komplexes Vorhaben, das einen übergreifenden hauptamtlichen Personaleinsatz erfordert (siehe "Projektmerkmale"). Es sollte deshalb in besonderer Projektorganisation außerhalb der normalen Struktur (= Aufbauorganisation) durchgeführt werden. (Definition in Anlehnung an § 10 Abs. 2 GGO)[1].
   
   Siehe aber unten zum Sprachgebrauch der Praxis
2. Projekt als Arbeitseinheit / Element der Aufbauorganisation
   Die für ein Vorhaben zeitlich befristet geschaffene Aufbauorganisation, in der Regel zumindest eine Projektgruppe/ ein Projektteam, ggf. ergänzt um die Steuerungsgruppe (den Projektlenkungsausschuss) und/oder weitere Elemente, siehe Projektorganisation.
3. DIN 69901: "Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“. (DIN 69901-5:2009 Nr. 3.43)
4. Prince2-Definition: "Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Managementumfeld, dessen Zweck es ist, ein oder mehrere Produkte unter Einhaltung eines genau umschriebenen Business Case anzufertigen."

1.2 Definition "Projektmanagement"

1. Projektmanagement ist „Management“, also ergebnisorientierte Steuerung und Gestaltung, von „Projekten“, d. h. von wichtigen, schwierigen und aufwändigen Vorhaben mit oft großem Fehlerpotenzial und schwerwiegenden Fehlerfolgen.

2. Als Aufgabe umfasst PM die systematische Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Projekten im Hinblick auf die Ziele des "magischen Dreiecks".

3. Als Lehre stellt es systematisiertes Erfahrungswissen und aufbereitete wissenschaftliche Erkenntnisse für die Durchführung von Projekten bereit.

4. Nach DIN 69901: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. (DIN 69901-5:2009 Nr. 3.63) 

2. Weitere Informationen

2.1 Praxishilfen

1. Projekthandbuch der Berliner Verwaltung
   Behandelt gut strukturiert die wesentlichen Fragen kompetent und praxisgerecht. Online-Quelle
2. quint-essenz, Schweiz: Umfassend, nutzerfreundlich, wirkungsorientert
   Entwickelt als Instrument der Qualitätsförderung im Auftrag des Bundesamts für Gesundheit (BAG), Schweiz, am Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich, jetzt gepflegt von der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz: http://www.quint-essenz.ch/de
3. Bundesministerium des Innern (Hrsg.): Praxisleitfaden „Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung“. Berlin 2012. Online-Quelle
   
4. Bundesrechnungshof: Zentrale Anforderungen an Projektmanagement (Zusammenfassung der Anforderungen an Projektmanagement, auch als Leitlinie für Projektmanagement (-regeln) verwendbar)

2.2 Andere Definitionen für "Projekt"

1. Pragmatische Definition:
   Ein komplexes Erst- oder Einmal-Vorhaben von erheblicher Bedeutung aber großem Fehlerpotenzial[2].
2. ISO 10006 Nr. 3.5 in der deutschen Übersetzung des DIN-Fachberichts, Januar 2004:
   einmaliger Prozess (3.4.1), der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Vorgängen (3.1) mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen (3.1.2) erfüllt, wobei Beschränkungen in Bezug auf Zeit, Kosten und Ressourcen berücksichtigt werden. (Siehe auch ISO 9000:2000 Definition 3.4.3)
3. quint-essenz Schweiz:
   Einmaliges, strukturiertes und geplantes Vorhaben, um bis zu einem bestimmten Zeitpunkt festgelegte Ziele (Leistungen/Wirkungen) zu erreichen.
4. Erstellung eines einmaligen Produkts in definierter Zeit mit definiertem Aufwand.
5. Beachte:
   1. Als "Projekt" wird in der Praxis
   • das "Vorhaben" bezeichnet (Projekt als mehr oder minder konkreter "Plan"),
   • aber auch die zeitlich begrenzt eingerichtete Einheit der (Aufbau-) Organisation, die das Vorhaben bearbeitet (Projekt als "System"),
   • oder der Ablauf des Vorhabens (Projekt als "Prozess").
   2. In der Praxis verbreitet ist die Bezeichnung für Projekt unabhängig von der "Projektwürdigkeit": auch viele kleinere Vorhaben laufen unter dieser Bezeichnung. Das ist unschädlich, wenn nicht das Missverständnis aufkommt, es müssten die Regeln für Projektmanagement gelten. Dann würde man aber vielleicht "mit Kanonen auf Spatzen schießen"!
   3. Klein- und Kleinstvorhaben sind keine Projekte im Sinne dieser Definition und im Sinne von Projektmanagement! Allerdings können dafür ausgewählte Regeln des Projektmanagements sinnvoll sein, z. B. das Minimalschema für kleine Projekte. 

2.3 Verwandte Begriffe / Abgrenzungen

1. "Vorhaben" ist der (neutrale) Oberbegriff: darunter fallen auch Aktivitäten, die nicht projektwürdig sind, sondern z. B. durch eine Arbeitsgruppe oder im Wege der Mitzeichnung durchgeführt werden (siehe Projekt-Alternativen), Projekte sind eine Teilmenge aller Vorhaben, die sich durch bestimmte Eigenschaften aus der Gesamtzahl von Vorhaben abgrenzen lassen.
2. "Vorhaben" ist auch eine gängige Bezeichnung für Forschungsaktiväten mit Projektcharakter. Sie werden z. T. auch als "Studien", "Untersuchungen" usw. bezeichnet.
3. Auftrag grenzt ab zu "normalen" (Durchführungs-) Aufgaben, für die kein besonderer Anstoß erforderlich ist. Ein Auftrag kann Projektcharakter haben - und sollte dann als Projekt durchgeführt werden, möglicherweise sind aber auch Projekt-Alternativen die bessere Erledigungsform. Beachte die andere Bedeutung von Auftrag als übergeordneter Zweck einer Institution oder eines ihrer Teile (im Sinne "Mission").
4. Nicht zu verwechseln damit ist der "Projektauftrag" als Entscheidung der zuständigen Stelle(n) zur Durchführung eines Projektes (als Teil eines Projektes: siehe unten "Phasen")
5. "Aufgabe" ist ein Wort, das in unterschiedlichster Bedeutung verwendet wird und auch die besondere Zielsetzung eines Projektes meinen kann (so im Sprachgebrauch der GGO des Bundes), es eignet sich deshalb nicht für eine genaue Kennzeichnung.
6. Taskforce (Task Force): in der (zivilen) Verwaltung nicht ständige Organisationseinheit zur Bewältigung einer definierten Aufgabe, weniger oder nicht formalisiert und in der Aufbauorganisation nicht ausgewiesen, im Unterschied zu einer Projektgruppe; siehe im Beitrag "Taskforce", und dort die Hinweise auf andere Bedeutungen im militärischen Bereich und in der Schweiz, sowie die Begriffsübersicht bei Wikipedia.
7. "Operation" ist eine militärische Bezeichnung für Vorhaben, die in ziviler Terminologie als Projekte bezeichnet werden würden. Eine "Operation" kann aber auch ein "Großprojekt" wie ein Golfkrieg sein, das in kleinere (Teil-) Projekte unterteilt wird. 

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2.4 Projektmerkmale / Projektwürdigkeit

(Vorhaben mit diesen Merkmalen sollten als Projekt mit hauptamtlichen Personal und eigenständiger Projektorganisation durchgeführt werden. Zu kleinen Vorhaben siehe unten das "Minimalschema")

Ist das Vorhaben

1. zeitlich befristet
2. sachlich begrenzt
3. ein- oder erstmalig
   (kein Rückgriff auf erprobte Handlungsweisen möglich)
4. zuständigkeitsübergreifend, erfordert also Koordination und Zusammenarbeit über Zuständigkeitsgrenzen hinweg,
5. und zwar in erheblichem Umfang, so dass
   • hauptamtlicher Personaleinsatz (völlige oder teilweise Freistellung von anderen Aufgaben)
   • über Zuständigkeitsgrenzen hinweg

erforderlich ist,

6. u. U. innovativ und/oder riskant
   (und damit in besonderem Maße fehleranfällig),

 sollte es als Projekt durchgeführt werden, d. h. in Projektorganisation und unter Beachtung der Regeln und mit den Instrumenten des Projektmanagements.

Liegt eines dieser Merkmale nicht vor, kommt eine andere Form der Aufgabenwahrnehmung in Betracht. Das schließt nicht aus, dass im Rahmen eines solchen Vorhabens Elemente des Projektmanagements verwendet werden, z. B. Planung der Arbeiten mit einem Projektstrukturplan, Zeit- und Ressourcenplanung und Controlling mit Terminlisten oder Balkendiagrammen, usw. (Einige der Techniken sind auch Teil von Selbstmanagement). Es gelten jedoch dann nicht die umfassenden Anforderungen, die an Projektmanagement zu stellen sind, es ist keine Projekt-Aufbauorganisation mit Steuerungsgruppe sinnvoll, auch die Anforderungen an die Qualifikation des "Projektleiters" sind u. U. anders.

Zu Merkmal 5: "Erheblicher Umfang"

Ein Projekt im förmlichen Sinne (mit Projekt(aufbau)organisation, Freistellung der Mitglieder des Projekt-Kernteams usw.) ist nur ab einer bestimmten Größenordnung sinnvoll, dann aber im Zweifel auch geboten. Für die Beurteilung, ab welchem Aufwand die Einrichtung eines Projektes gerechtfertigt sein kann, ist die Klassifikation im Projektmanagement-Leitfaden der Projektgruppe Bund-Online[FN1b] hilfreich. Er unterscheidet folgende Projektklassen: 

IT-Projektklassen
Kriterien	Groß	Mittel	Klein
Gesamtaufwand (Euro) (Personalkosten, Sachkosten, Kosten für externe Unterstützung)	>300.000 €	25.000 bis 300.000 €	10.000 bis 25.000 €
Personalaufwand (PT=Personentage)	>300 PT	60 > 300 PT	20 - 60 PT
Projektdauer	>12 Monate	3 - 12 Monate	1 - 3 Monate
Anmerkung: Die in der Tabelle beispielhaft aufgeführten Kriterien zur Klassifizierung stellen Einordnungshilfen dar, wobei nicht zwangsläufig alle drei Kriterien zutreffend sein müssen.
Quelle: Projektmanagement-Leitfaden der Projektgruppe Bund-Online[3]

Daraus ergibt sich, dass Vorhaben unterhalb der Grenze für Kleinprojekte keine förmliche Projekt(aufbau)organisation rechtfertigen. Allerdings können bei der Durchführung sehr wohl Regeln und Instrumente des Projektmanagements verwendet werden, z. B. das Minimalschema für kleine Projekte!

Schelle (2004: Kapitel 2) betont, dass es keine objektive Grenze gäbe, aber empfehlenswert sei, interne Kriterien festzulegen. So könnte man z. B. vorsehen, dass alle Erst-und-Einmal-Vorhaben mit einer Zeitdauer von mehr als 6 Monaten und Kosten von mehr als 25 000 Euro als Projekt durchzuführen sind.

 2.5 Formen der Aufgabenwahrnehmung (Projektorganisation und Alternativen)

1. Basiseinheit, bei Bedarf vorübergehend personell verstärkt, um besondere Vorhaben durchzuführen, die in die eigene Zuständigkeit gehören
2. Mitzeichnung
3. Sonderauftrag
   1. an eine Person, (nur) sie wird von anderen Aufgaben ganz oder teilweise freigestellt und koordiniert alle Aktivitäten
   2. an eine Gruppe, Personalausstattung je nach Bedarf (keine Projektgruppe mit festem Personalbestand und Teamstruk-tur); Funktion ähnlich Nr. 1, z. T. auch „Task Force“ genannt)
4. Gespräche / Sitzungen (fallweise anberaumt)
5. Arbeitsgruppe (nebenamtlich besetzt auf Zeit, ad-hoc-Gruppe, keine formelle organisatorische Entscheidung erforderlich)
6. Koordinierungsgruppe (zuständigkeitsübergreifend auf Dauer, nebenamtlich besetzt, tagt periodisch oder bei Bedarf): kein "Projekt", da Daueraufgabe!
7. Projektorganisation mit Projektgruppe und Projekt-Lenkungsausschuss
8. "Taskforce" (Task Force): eine nicht ständige Arbeitseinheit für einen speziellen Auftrag mit Personal und Ressourcen aus verschiedenen ständigen Organisationseinheiten, aber mit geringerer Zeitdauer, kann eine bloß andere Bezeichnung für "Arbeitsgruppe", entsprechend oben 3 b, möglicherweise aber auch eine Projektgruppe entsprechend Nr. 7 sein. Siehe besonderen Beitrag.
9. Komplexere Projektorganisation, z. B. mit weiteren Arbeitsteams.
10. Projekt-Matrixorganisation: Wird die Wahrnehmung von Aufgaben als Projekt zum Regelfall, ändert sich die Gesamtstruktur, sinnvoll kann eine Matrixorganisation sein, bei der Linienfunktionen durch die Weisungsbefugnisse der Projekte (Projekt-Manager) überlagert werden. Diese Organisationsform wird hier nicht behandelt, sie ist bisher die Ausnahme in der öffentlichen Verwaltung. 

2.6 Notwendigkeit von Projektmanagement

a) Beispiele aus Verwaltung und Wirtschaft     für die Folgen fehlenden / schlechten Projektmanagements
LKW-Maut verursacht Milliarden-Desaster	Mehrere Milliarden Einnahmen aus der LKW-Maut fehlen im Bundesetat, weil das System nicht fristgerecht fertig gestellt werden konnte. Das Problem dabei war auch das Zusammenspiel zwischen öffentlichem Auftraggeber und den privaten Auftragnehmern nach den öffentlichen Beschaffungsregeln, so die Computer Zeitung Nr.14/29. März 2004, S. 9.
"Projekt Fiscus" kostet statt 170 Millionen inzwischen 900 Millionen und steht vor dem Aus?	Mit dem "Projekt Fiscus" sollte eine einheitliche Lohnsteuersoftware für die deutschen Finanzämter geschaffen werden. "Nachdem 900 Millionen Euro statt der geplanten 170 Millionen in das Projekt geflossen waren, drohte Bundesfinanzminister Hans Eichel jüngst mit dem Ausstieg." (Computer Zeitung Nr.14/29. März 2004, S. 9)
Inpol-neu Nach fünfjähriger Entwicklungsarbeit bricht das zentrale polizeiliche Informationssystem Inpol-neu bereits im Testbetrieb zusammen. Mindestens 40 Mio Euro "in den Sand gesetzt".	"Im ersten Testbetrieb brach das System - nach immerhin fünfjähriger Entwicklungsdauer - im April 2001 nach wenigen Minuten zusammen. Trotz der langen Vorlaufphase erwies sich die Vernetzung der Polizeibehörden von Bund und Ländern als ein zu ehrgeiziges Ziel. Der Misserfolg von "Inpol-neu" sorgte nicht nur beim BKA für schlechte Laune. Konrad Freiberg, Vorsitzender der Gewerkschaft der Polizei, beklagt im Gespräch mit heute.online die Verschwendung von 50 Millionen Euro Steuergeldern, der Bundesrechnungshof geht sogar von zehn Millionen Euro mehr aus." (Kai-Martin Müller-Haeseler, 16.08.2003 im ZDF, übernommen von http://www.heute.t-online.de/ZDFheute/artikel/14/0,1367,HOME-0-2060174,00.html am 22.06.2004, nicht mehr verfügbar)
IT-Projekte in der Wirtschaft: Nur 16 % sind erfolgreich, europaweit werden jährlich 140 Milliarden Euro verschwendet	Nach einer Erhebung der Oxford University können in Großbritannien nur 16 Prozent aller IT-Projekte als erfolgreich verbucht werden. Laut dem Fachblatt Technical Analytics & Strategic Management werden allein in den USA jedes Jahr 150 Milliarden Dollar vergeudet, EU-weit kommen 140 Milliarden Euro dazu. (Computer Zeitung Nr 26/21. Juni 2004, S. 10)

 b) Einige Gründe für Projektmanagement

(1) Projekte sind

wichtige Vorhaben	denn nur Vorhaben von besonderer Bedeutung werden als Projekte organisiert, Vorhaben mit Langzeitwirkung und grundsätzlicher Bedeutung (konzeptionelle Aufgaben, Strukturreformen, Organisationsprojekte usw.)
mit hohem Aufwand	es wird eine besondere Projektorganisation geschaffen die Mitglieder der Projektgruppe werden von anderen Aufgaben freigestellt, die Arbeitskapazität von Führungskräften wird durch die Steuerungsgruppe beansprucht
aber großem Fehlerpotenzial	eine umfangreiche und neuartige Aufgabe ist zu lösen (mit besonderen Anforderungen an Fach- und Methodenkompetenz) in fachübergreifender Zusammenarbeit (abweichend von der gewohnten Arbeitsweise und mit erhöhten Anforderungen an Sozial- und Selbstkompetenz) auf Anhieb richtig: es gibt kein "zweites Mal", bei dem man die Fehler des ersten Mals vermeiden kann. ohne Rückgriff auf bewährte Lösungen und Routine. Routine enthält auch gespeicherte (teilweise implizite) Erfahrung und schützt vor allzu groben Fehlern[4]. Diese Grundlage fehlt bei Projekten, vieles ist gerade ungewiss, nicht leicht vorauszusehen. Wenn Probleme sichtbar werden, ist es oft schon zu spät (siehe Domino-Effekt).
und schwerwiegenden Fehlerfolgen	sachlich wegen der Bedeutung des Projektauftrags (grundsätzliche Fehlentwicklungen, langfristige Folgen usw.) (Baufehler ärgern die Benutzer noch nach Jahrzehnten, eine schlechte Prozessorganisation oder gar unzweckmäßig gestaltete Reformstrukturen kosten jahrelang Geld und behindern die Arbeit, schlimmstenfalls führen sie zu Fehlsteuerungen statt zu besserem Management). finanziell wegen der hohen Kosten der Projektarbeit.

 (2) Weitere Aspekte

• Vorausdenken fällt - immer - schwer.
  

  Die sechs Stadien eines Projekts • Begeisterung • Ernüchterung • Panik • Suche nach Schuldigen • Bestrafung von Unschuldigen • Auszeichnung von Nicht-Beteiligten

  Dies ist eine menschliche Eigenschaft, die wir zur Kenntnis nehmen müssen. Wir müssen uns zwingen, vorauszudenken und uns klar zu werden darüber, was wozu gemacht werden soll, in welchen Schritten, welcher Zeitfolge, was wir dafür brauchen, usw. "Natürlich" ist eher das Verhalten: fangen wir mal an, wir werden schon sehen.
• Projekte ermöglichen leistungsfähigere und "positive" Koordination[5]
  Durch die unmittelbare Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten kann ein konstruktives Gesamtergebnis leichter erreicht werden. Projekte sind leistungsfähigere Instrument der Koordination als z. B. Mitzeichnung oder temporäre, nebenamtlich besetzte Arbeitsgruppen mit weisungsabhängigen Mitgliedern. Sie sind ein Instrument der "positiven Koordination", während Mitzeichnung zur "negativen Koordination" führen kann, bei der nur Maßnahmen auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner die erforderliche Zustimmung aller Beteiligten finden.
• Projektmanagement kann die Problemverschärfung durch den Domino- und den Schnellball-Effekt verhindern.

  Domino-Effekt: Die Verletzung eines Ziels führt auch zur Verletzung der anderen Ziele. Mehr ...

 (3) Empirische Daten über die Folgen des Einsatzes von Projektmanagement

Wenn all diese Argumente nicht überzeugen, sei auf die praktischen Ergebnisse verwiesen, die in verschiedenen Untersuchungen aufbereitet worden sind und z. T. deutliche Vorteile ergeben haben. Z. B. wurden in Bayern in den Bezirken und Landkreisen die veranschlagten Baukosten mit Hilfe von Projektmanagement in 91% der Fälle eingehalten oder sogar unterschritten (Nachweise und weitere Informationen bei Schelle 2004, Kapitel 2).

Zu den Erfolgsfaktoren (und Misserfolgsfaktoren) siehe z. B. die Projektmanagement Studie 2008: "Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte"

(4) Besondere Anforderungen an die Projektleitung

Wegen der besonderen Anforderungen von Projekten (siehe a und b) ist die Projektleitung besonders schwierig und verantwortungsvoll und sollte deshalb nur entsprechend qualifizierten Personen übertragen werden,

• die die besondere Methodenkompetenz für Projektarbeit
• und die Sozialkompetenz für die Organisation und vor allem Moderation der Zusammenarbeit über Fach- und Zuständigkeitsgrenzen hinweg besitzen
• ausgewiesen durch einschlägige Fortbildung
• und Erfahrung in Projekten. 

Anders formuliert: An die Projektleitung sind besondere Anforderungen zu stellen, weil sie durch Neuland navigieren, Fachleute aus unterschiedlichen Bereichen integrieren und koordinieren und nicht alltägliche Probleme mit nicht alltäglichen Techniken lösen soll.

Deshalb muss die mit der Projektleitung betraute Person nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten durch Fortbildung erworben haben, sondern zusätzlich Erfahrung in anderen Projekten als Mitglied einer Projektgruppe oder als stellvertretende Projektleitung – also unter Anleitung und der Möglichkeit, an guten Beispielen zu lernen (mehr zu den Anforderungen u. a. bei Motzel m. w. N.). "Normale" Führungserfahrung reicht nicht aus, etwa als Schuldezernent oder Leiter des Bürgeramtes[6]. 

2.7 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Die Nutzung der besonderen Organisationsform "Projekt" ist heute anerkanntes Element einer modernen Verwaltung. So formuliert die im Jahr 2000 neugefasste "Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien - GGO - " in § 10 Abs. 2:

Für zeitlich befristete, komplexe Aufgaben, die einen übergreifenden Personaleinsatz erfordern, sind vorzugsweise Projektgruppen einzurichten. Leitung, Ziel, Kompetenzen sowie Personal- und Sachmittel sind in dem Projektauftrag festzulegen.

Projektmanagement kostet etwas - kein Projektmanagement kostet mehr. Heinz Schelle

Verschiedene Bundesressorts und Einrichtungen der Bundesverwaltung haben besondere Regelungen für Projektorganisation und Projektmanagement geschaffen, um die Verwendung zu fördern, vor allem aber auch Mindeststandards zu erreichen. Das entspricht den Forderungen des Bundesrechnungshofs, der fehlendes Projektmanagement wiederholt kritisiert hat und in seinen Bemerkungen 2007 die zentralen Anforderungen an Projektmanagement definiert hat (siehe oben). Anfang 2009 soll ein einheitlicher Projektmanagement-Leitfaden für die Bundesverwaltung erscheinen. Auch auf kommunaler und Landesebene gibt es verschiedene Arbeitshilfen, Richtlinien usw. Regelungen für die Durchführung von Projekten können auch ein Element von Qualitätsmanagement sein, das "Prozessbeherrschung" als Kernelement enthält. Gehören Projekte zum Alltag, müssen auch dafür qualitätsorientierte und -geprüfte Verfahrensregelungen existieren.

Im Vereinigten Königreich wurde vom Office of Government Commerce das Instrumentarium "PRINCE2 ®" entwickelt: "PRojects IN Controlled Environments", Version 2, das dort Standard für die öffentliche Verwaltung ist, aber auch in der Wirtschaft verwendet wird und darüber hinaus weltweite Verbreitung gefunden hat.

 2.8 Arten von Projekten

Unterschiedliche Arten von Projekten erfordern unterschiedliche Vorgehensweisen und Techniken. Folgende Projektarten weisen jeweils Besonderheiten auf, die berücksichtigt werden müssen:

(nach dem „Sachziel“) und der besonderen Relevanz für die öffentliche Verwaltung[7]

1. Projekte mit externen Produkten
   1. Investitionsprojekte (Bau-, Anlagenbauprojekte)
   2. Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F&E-Projekte), u.a. F&E-Projekte von Forschungseinrichtungen der öffentlichen Verwaltung
   3. Normsetzungsprojekte, z. B. Gesetzgebungsvorhaben in einem Ministerium
   4. Softwareentwicklungsprojekte (hierfür gelten die Besonderheiten von IT-Projekten)
2. Projekte mit internen Produkten (hierfür ist ggf. internes
   1. (Re-) Organisationsprojekte, Organisations-, Personal-, Kulturentwicklungsvorhaben
   2. Softwareentwicklungsprojekte für den eigenen Bedarf (hierfür gelten die Besonderheiten von IT-Projekten)
      

2.9 Dimensionen des Projektmanagements: strategisch / operativ

Ferner kann man Projektmanagement entsprechend der für Management üblichen Unterscheidung aufteilen in

• strategisches Projektmanagement: machen wir die „richtigen“ Projekte?[8]
• operatives Projektmanagement: machen wir die Projekte „richtig“?[9]

Schelle[10] weist darauf hin, dass Literatur und Fachdiskussion sich auf die operativen Aspekte konzentrieren und die strategischen Fragen - trotz des größeren Gewichts - oft nicht behandeln. 

2.10 Projektphasen

Phasen sind zeitliche Abschnitte eines Projekts mit typischen Funktionen und Aktivitäten und z. T. auch mit besonderen phasentypischen Instrumenten. Der Übergang zu einer weiteren Phase ist mit einer besonderen Prüfung und Entscheidung außerhalb des Projekts (Führungsaktivität) verbunden: der "Freigabe" (DIN 69901), einem Meilenstein besonderer Art.

Die DIN 69901 unterscheidet 5 Phasen (siehe oben):

1. Initialisierung
2. Definition
3. Planung
4. Steuerung
5. Abschluss

Das entspricht im Grundsatz dem normalen Problemlösungsprozess, projektspezifisch variiert.

Für übliche Verwaltungsprojekte könnte dieses Phasenschema wie in der Tabelle dargestellt konkretisiert werden. Dabei wurden Informationen aus DIN 69901-2 ebenso berücksichtigt wie von quint-essenz Schweiz.

Phase / Aktivitäten u. a. Ergebnis Führungsentscheidungen 1. Initialisierung Projektidee, Vorklärungen, Ziele skizzieren, Konsensbeschaffung für Vorarbeiten Projektskizze Freigabe Phase 2 2. Definition (einschließlich Grobplanung) Ziele definieren, Meilensteine festlegen, Aufwände grob planen, Projektkernteam bilden, Machbarkeit bewerten Projektdefinition Freigabe Phase 3 ("Projektauftrag") 3. Planung (Feinplanung) Ziele, Projektstruktur, Termin-, Ressourcenplan, Berichtswesen, Qualitätssicherung, Umgang mit Risiken planen, ggf. Akzeptanzmanagement planen Projektplanung Freigabe Phase 4 (präzisierter Projektauftrag) 4. Durchführung / Steuerung Diese Phase ist je nach den Besonderheiten des Projekts zu untergliedern, insbesondere wenn Zwischenergebnisse bei Meilensteinen abgenommen werden sollen Produkt/Leistung ggf. Teilergebnisse Abnahme (Teilergebnisse/ Meilensteine, Gesamtergebnis) 5. Abschluss Rechenschaftslegung, Abwicklung des Projektes, Nachhaltigkeit sichern, Sicherung der Erfahrungen für künftige Projekte, usw. (Der Abschlussbericht ist nicht mit dem Projektergebnis identisch!) Abschlussbericht Abnahme / Entlastung, ggf. Entscheidung über Folgemaßnahmen Tabelle: Projektmanagement-Phasen mit Ergebnissen und zugehörigen Führungsentscheidungen © Krems - olev.de - 2008-05-12

Anmerkungen zum Phasenschema

Es gibt kein einzig richtiges Phasenschema

Das Vorgehen variiert je nach Art und Umfang des Projekts.

• Bei kleinen Projekten können die Phasen 1 und 2 oder 2 und 3 zusammengefasst werden. Auf jeden Fall sollte es einen förmlichen "Projektauftrag" geben (siehe unten: Minimalschema).
• Bei umfangreicheren Projekten können die Phasen weiter untergliedert werden. Bei Großprojekten kann eine Vorstudie vorausgehen, die ihrerseits nach diesen Phasen abläuft und das Ziel hat, die Machbarkeit des eigentlichen Vorhabens zu überprüfen und das Hauptprojekt vorzubereiten.

 Ab wann "Projekt"?

Prince2 ist eindeutiger in der Definition: erst wenn die Entscheidung für das Vorhaben getroffen und das "Managementumfeld" dafür geschaffen wurde, liegt ein Projekt vor - es erfordert also immer die entsprechende "Organisation". Die Vorphasen, die zur Bildung einer solchen Projektorganisation gehören, sind deshalb nicht Teil von Projektmanagement, sondern eben Vorphasen - das hat den Charme, dass die mangelnde Planbarkeit zur Kenntnis genommen wird und der Praxis nicht ein im konkreten Fall doch eher unpassendes Schema vorgegeben wird.

Besondere Regeln gelten etwa

• für die Software-Entwicklung (V-Modell),
• für Bauvorhaben,
• für die Geschäftsprozessoptimierung.
  

2.11 Prinzipien des Projektmanagements

1. Besondere Sorgfalt in der Definitionsphase (Projektziele, Anforderungen an die Lösung, Rahmenbedingungen, Risikoanalyse, Priorisierung)
2. Strukturierung von Projekten (Projektstrukturplan, Ablaufpläne, Phasenplan, Meilensteine)
3. klare Ziele und Vorgaben, die den Beteiligten bekannt sind,
4. Transparenz über den jeweiligen Projektstand (To-Do-Listen, Balkenpläne, Meilenstein-Trendanalyse),
5. frühes Erkennen von Risiken,
6. schnelle Reaktion auf Probleme und Störungen,
7. personifizierte Verantwortung
8. Qualitätssicherung
9. bei Bedarf: Akzeptanzmanagement

In Anlehnung an: Schelle 2004, 35 ff.. Vgl. auch Bundesrechnungshof: Zentrale Anforderungen an Projektmanagement (Zusammenfassung der zentralen Anforderungen an Projektmanagement, als Leitlinie für Projektmanagement verwendbar)

2.12 Minimalschema für „kleine“ Projekte nach Schelle[11]

1. Offizielle Ernennung eines Projektleiters und des Projektteams: Eintragung in die firmeninterne Projektliste
2. Projektstartsitzung
3. schriftlicher Projektauftrag und schriftlich fixierte Projektdefinition
4. Projektstrukturplan mit ausgefüllten Arbeitspaketbeschreibungen; Bewertung der Arbeitspakete mit Kosten bzw. Mengen (z. B. Bearbeiterstunden) und mitschreitende Erfassung der pro Arbeitspaket angefallenen Kosten bzw. Stunden (ev. Kostentrendanalyse = KTA)
5. Terminierung der Arbeitspakete: Balkenpläne oder Terminliste; laufende Aktualisierung
6. Definition von Meilensteinen (Anzahl >2) mit zugeordneten Meilensteinergebnissen; Verwendung von Meilensteintrendanalyse (MTA)
7. Festlegung eines einfachen Berichtsformats und regelmäßige Projektstatussitzungen
8. Projektabschlusssitzung mit Abschlussbericht

2.13 Grenzen von Projektmanagement / Agiles Projektmanagement

Die zunehmende Größe und Komplexität von Softwareentwicklungsprojekten hat gezeigt, dass die klassische Steuerung von solchen Projekten ihnen nicht gerecht wird. Sie ist auf Berechenbarkeit des Gesamtergebnisses und der einzelnen Schritte hin angelegt, setzt aber auch entsprechende Klarheit der Ziele und Ergebnisse und Planbarkeit der Arbeitspakete und Arbeiten voraus. Liegen diese Voraussetzungen nicht in ausreichendem Maße vor, behindert das klassische Vorgehensmodell den Projekterfolg:

• Bei solchen Entwicklungsvorhaben müssen auch noch im Laufe des Projektes Anpassungen möglich sein, was der Grundphilosophie des klassischen Projektmanagements widerspricht.
• Der Versuch der präzisen Planung behindert auch die Projektbeteiligten an der Nutzung ihrer Potenziale, deren Auslastung sich nicht ausreichend vorherplanen lässt: das ist gerade Kennzeichen komplexer und dynamischer Entwicklungsprozesse, dass z. B. die Zeitdauer einzelner Schritte sich nicht vorhersagen lässt, und neue Ideen im Projektverlauf "normal" sind und wesentlich zu einer hohen Qualität des Ergebnisses beitragen können.

Daraus haben sich Entwicklungen ergeben, die ein grundlegend neues Denken im Projektmanagement fordern, dokumentiert 2001 im "Agilen Manifest": "... Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen ..." (mehr dazu ...). Über den zunächst vorhandenen Anwendungsfall "Softwareentwicklung" hinaus werden die Konzepte inzwischen als allgemein anwendbar eingeschätzt. Siehe dazu auch den Beitrag im Projektmagazin.

Bei entsprechend komplexen und dynamischen Projekten, wo eine abschließende Festlegung des Projektergebnisses und wesentlicher Schritte hin zu seiner Erreichung die Grenzen der Planbarkeit überschreitet, sollte auch in der öffentlichen Verwaltung darüber nachgedacht werden, ob andere Projektmanagement-Konzepte bessere Ergebnisse versprechen, siehe den Beitrag "Agiles Projektmanagement" und den Beitrag "Scrum" als Beispiel eines solchen "agilen Konzepts".

3. Quellen

Empfehlenswerte Quellen zur Einführung und schnellen Information

Spezielle Quellen für die öffentliche Verwaltung

Zum Projektmanagement-Konzept für die öffentliche Verwaltung im Vereinigten Königreich siehe PRINCE2

Weiterführende Literatur 

"Meta-Quellen"

• Literatursuche im Info-Center der GPM 
• Erhard Motzel, Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement, in: Schelle 2004, Anhang 

Internet-Adressen

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM)	http://www.gpm-ipma.de
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.	http://www.din.de
PRINCE2 Deutschland e.V.	http://www.prince2-deutschland.de
Office of Government Commerce (UK - Herausgeber der PRINCE2-Publikationen im Original)	http://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp
International Project Management Association IPMA	http://www.ipma.ch
PMI (Project Management Institute, Inc.), PA, USA	http://www.pmi.org
Handbuch für Projektmanagement	http://www.projektmanagementhandbuch.de/
Projektmagazin (u. a. auch mit einem ausführlichen Glossar, mit allerdings nicht immer zuverlässigen Definitionen und Erläuterungen)	http://www.projektmagazin.de
Project Smart (UK), eine umfangreiche, sehr qualifizierte Website mit Materialien, Diskussionsbeiträgen und einem Glossar	http://www.projectsmart.co.uk/
Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz (Zugriff auf Themen, Checkliste ("Qualitätskriterien") usw.)	http://www.quint-essenz.ch/de
IT-Projektmanagement
Für die öffentliche Verwaltung siehe die Regelungen für IT-Projekte und IT-Beschaffungen (V-Modell), betreut und veröffentlicht von der KBSt.	http://www.kbst.bund.de/

 

 

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Anmerkungen

1	§ 10 Abs. 2 GGO der Bundesministerien lautet: "Für zeitlich befristete, komplexe Aufgaben, die einen übergreifenden Personaleinsatz erfordern, sind vorzugsweise Projektgruppen einzurichten. Leitung, Ziel, Kompetenzen sowie Personal- und Sachmittel sind in dem Projektauftrag festzulegen."
2	Schelle 2004, S. 19, formuliert: "Projekte sind Erst- und Einmalvorhaben", die hier vorgeschlagenen Ergänzungen (komplexe Vorhaben von erheblicher Bedeutung und einem großem Fehlerpotenzial) betonen, was in der Praxis das Besondere von Projekten ausmacht: es handelt sich um komplexe Vorhaben, mit denen Weichen für die Zukunft gestellt werden, u. U. für viele Jahre, sie bergen aber erhebliche Risiken des Scheiterns oder von Fehlentwicklungen mit entsprechender Fehlerschwere.
3	Übernommen von http://www.wms.bundonline.bund.de am 1. Juli 2004, nicht mehr im Internet verfügbar.
4	Luhmann, Niklas: Lob der Routine. In: Verwaltungsarchiv 55 (1964), S. 1-33; neu gedruckt in: Renate Mayntz (Hrsg.), Bürokratische Organisation, Köln/Berlin 1968, S. 324-341
5	„Koordination“ ist die Abstimmung und Steuerung arbeitsteiliger Prozesse. Dies zu gewährleisten ist eine entscheidende Gestaltungs- und Steuerungsaufgabe des Managements bzw. der Organisationsarbeit. - Die Ergebnisse von Mitzeichnungsverfahren ("negative Koordination" auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner) wurden aufgrund von empirischen Untersuchungen zunächst von Fritz W. Scharpf beschrieben (aus neuerer Zeit s. seinen Beitrag "Positive und negative Koordination in Verhandlungssystemen." In: Adrienne Héritier (Hrsg.), Policy Analyse. Kritik und Neuorientierung. Politische Vierteljahresschrift, Sonderheft 24. Opladen 1993, 57-83) und sind seitdem eine etablierte Erkenntnis in der Politik- und Organisationswissenschaft.
6	Die wurden aber von der Stadt Bonn mit dem Großprojekt "World Conference Center Bonn (WCCB)" betraut, ein Projekt, das sich für die Stadt "zur Millionenfalle" entwickelte, wie die örtliche Presse titelte (mehr dazu bei Wikipedia)
7	In Anknüpfung an Schelle, in: Projektmanagement-Fachmann, 2001, S. 31, ergänzt um "Software-" und "Normsetzungsprojekte".
8	Strategisches Projektmanagement umfasst nach Schelle, ebd.: Projektauswahl bzw. Angebotsmanagement Risikoanalysen Entscheidung über Projektabbruch, Projektmodifikation u. Projektweiterführung Programmplanung
9	operatives Projektmanagement umfasst nach Schelle, ebd.: Termine Entwicklungskosten Lebenszykluskosten Kapazität Qualität und Funktionalität
10	Ebd.
11	Schelle 2004, S. 46

 

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