Projekt / Projektmanagement

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.36)

1. Definitionen

1.1 Definition "Projekt"

  1. Projekt als Vorhaben/Aufgabe:
    ein zeitlich befristetes, komplexes Vorhaben, das einen übergreifenden hauptamtlichen Personaleinsatz erfordert (siehe "Projektmerkmale"). Es sollte deshalb in besonderer Projektorganisation außerhalb der normalen Struktur (= Aufbauorganisation) durchgeführt werden. (Definition in Anlehnung an § 10 Abs. 2 GGO)[1].

    Siehe aber unten zum Sprachgebrauch der Praxis
  2. Projekt als Arbeitseinheit / Element der Aufbauorganisation
    Die für ein Vorhaben zeitlich befristet geschaffene Aufbauorganisation, in der Regel zumindest eine Projektgruppe/ ein Projektteam, ggf. ergänzt um die Steuerungsgruppe (den Projektlenkungsausschuss) und/oder weitere Elemente, siehe Projektorganisation.
  3. DIN 69901: "Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“. (DIN 69901-5:2009 Nr. 3.43)
  4. Prince2-Definition: "Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Managementumfeld, dessen Zweck es ist, ein oder mehrere Produkte unter Einhaltung eines genau umschriebenen Business Case anzufertigen."

1.2 Definition "Projektmanagement"

  1. Projektmanagement ist „Management“, also ergebnisorientierte Steuerung und Gestaltung, von „Projekten“, d. h. von wichtigen, schwierigen und aufwändigen Vorhaben mit oft großem Fehlerpotenzial und schwerwiegenden Fehlerfolgen.

  2. mag. Dreieck d. ProjMAls Aufgabe umfasst PM die systematische Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Projekten im Hinblick auf die Ziele des "magischen Dreiecks".

  3. Als Lehre stellt es systematisiertes Erfahrungswissen und aufbereitete wissenschaftliche Erkenntnisse für die Durchführung von Projekten bereit.

  4. Nach DIN 69901: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. (DIN 69901-5:2009 Nr. 3.63) Seitenanfang

2. Weitere Informationen

2.1 Praxishilfen

  1. Projekthandbuch der Berliner Verwaltung
    Behandelt gut strukturiert die wesentlichen Fragen kompetent und praxisgerecht, mit konkreten Arbeitshilfen in Anlagen zum Leitfaden. Online-Quelle (2008-06-03): http://www.berlin.de/sen/inneres/zentraler_service/projekthandbuch.html
  2. quint-essenz, Schweiz: Umfassend, nutzerfreundlich, wirkungsorientert
    Entwickelt als Instrument der Qualitätsförderung im Auftrag des Bundesamts für Gesundheit (BAG), Schweiz, am Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich, jetzt gepflegt von der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz: http://www.quint-essenz.ch/de
  3. Bundesrechnungshof: Zentrale Anforderungen an Projektmanagement (Zusammenfassung der Anforderungen an Projektmanagement, auch als Leitlinie für Projektmanagement (-regeln) verwendbar)
  4. Bundesministerium des Innern (Hrsg.): Praxisleitfaden „Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung“. Berlin 2008. Online-Quelle
Kommunikation, Zieldefinition
und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg)"


Projektmanagement Studie 2008

2.2 Andere Definitionen für "Projekt"

  1. Pragmatische Definition:
    Ein komplexes Erst- oder Einmal-Vorhaben von erheblicher Bedeutung aber großem Fehlerpotenzial[2].
  2. ISO 10006 Nr. 3.5 in der deutschen Übersetzung des DIN-Fachberichts, Januar 2004:
    einmaliger Prozess (3.4.1), der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Vorgängen (3.1) mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen (3.1.2) erfüllt, wobei Beschränkungen in Bezug auf Zeit, Kosten und Ressourcen berücksichtigt werden. (Siehe auch ISO 9000:2000 Definition 3.4.3)
  3. quint-essenz Schweiz:
    Einmaliges, strukturiertes und geplantes Vorhaben, um bis zu einem bestimmten Zeitpunkt festgelegte Ziele (Leistungen/Wirkungen) zu erreichen.
  4. Erstellung eines einmaligen Produkts in definierter Zeit mit definiertem Aufwand.
  5. Beachte:
    1. Als "Projekt" wird in der Praxis
      • das "Vorhaben" bezeichnet (Projekt als mehr oder minder konkreter "Plan"),
      • aber auch die zeitlich begrenzt eingerichtete Einheit der (Aufbau-) Organisation, die das Vorhaben bearbeitet (Projekt als "System"),
      • oder der Ablauf des Vorhabens (Projekt als "Prozess").
    2. In der Praxis verbreitet ist die Bezeichnung für Projekt unabhängig von der "Projektwürdigkeit": auch viele kleinere Vorhaben laufen unter dieser Bezeichnung. Das ist unschädlich, wenn nicht das Missverständnis aufkommt, es müssten die Regeln für Projektmanagement gelten. Dann würde man aber vielleicht "mit Kanonen auf Spatzen schießen"!
    3. Klein- und Kleinstvorhaben sind keine Projekte im Sinne dieser Definition und im Sinne von Projektmanagement! Allerdings können dafür ausgewählte Regeln des Projektmanagements sinnvoll sein, z. B. das Minimalschema für kleine Projekte. Seitenanfang

2.3 Verwandte Begriffe / Abgrenzungen

  1. "Vorhaben" ist der (neutrale) Oberbegriff: darunter fallen auch Aktivitäten, die nicht projektwürdig sind, sondern z. B. durch eine Arbeitsgruppe oder im Wege der Mitzeichnung durchgeführt werden (siehe Projekt-Alternativen), Projekte sind eine Teilmenge aller Vorhaben, die sich durch bestimmte Eigenschaften aus der Gesamtzahl von Vorhaben abgrenzen lassen.
  2. "Vorhaben" ist auch eine gängige Bezeichnung für Forschungsaktiväten mit Projektcharakter. Sie werden z. T. auch als "Studien", "Untersuchungen" usw. bezeichnet.
  3. Auftrag grenzt ab zu "normalen" (Durchführungs-) Aufgaben, für die kein besonderer Anstoß erforderlich ist. Ein Auftrag kann Projektcharakter haben - und sollte dann als Projekt durchgeführt werden, möglicherweise sind aber auch Projekt-Alternativen die bessere Erledigungsform. Beachte die andere Bedeutung von Auftrag als übergeordneter Zweck einer Institution oder eines ihrer Teile (im Sinne "Mission").
  4. Nicht zu verwechseln damit ist der "Projektauftrag" als Entscheidung der zuständigen Stelle(n) zur Durchführung eines Projektes (als Teil eines Projektes: siehe unten "Phasen")
  5. "Aufgabe" ist ein Wort, das in unterschiedlichster Bedeutung verwendet wird und auch die besondere Zielsetzung eines Projektes meinen kann (so im Sprachgebrauch der GGO des Bundes), es eignet sich deshalb nicht für eine genaue Kennzeichnung.
  6. Taskforce (Task Force): nicht ständige Organisationseinheit zur Bewältigung einer definierten Aufgabe, weniger oder nicht formalisiert und in der Aufbauorganisation nicht ausgewiesen, im Unterschied zu einer Projektgruppe; siehe im Beitrag "Taskforce". Allerdings gibt es keine standardisierte Festlegungen und deshalb eine uneinheitliche Praxis.
  7. "Operation" ist eine militärische Bezeichnung für Vorhaben, die in ziviler Terminologie als Projekte bezeichnet werden würden. Eine "Operation" kann aber auch ein "Großprojekt" wie ein Golfkrieg sein, das in kleinere Projekte unterteilt wird. Seitenanfang

2.4 Projektmerkmale / Projektwürdigkeit

(Vorhaben mit diesen Merkmalen sollten als Projekt mit hauptamtlichen Personal und eigenständiger Projektorganisation durchgeführt werden. Zu kleinen Vorhaben siehe unten das "Minimalschema")

Ist das Vorhaben

  1. zeitlich befristet
  2. sachlich begrenzt
  3. ein- oder erstmalig
    (kein Rückgriff auf erprobte Handlungsweisen möglich)
  4. zuständigkeitsübergreifend, erfordert also Koordination und Zusammenarbeit über Zuständigkeitsgrenzen hinweg,
  5. und zwar in erheblichem Umfang, so dass
    • hauptamtlicher Personaleinsatz (völlige oder teilweise Freistellung von anderen Aufgaben)
    • über Zuständigkeitsgrenzen hinweg
  6. erforderlich ist,

  7. u. U. innovativ und/oder riskant
    (und damit in besonderem Maße fehleranfällig),

 Seitenanfangsollte es als Projekt durchgeführt werden, d. h. in Projektorganisation und unter Beachtung der Regeln und mit den Instrumenten des Projektmanagements.

Liegt eines dieser Merkmale nicht vor, kommt eine andere Form der Aufgabenwahrnehmung in Betracht. Das schließt nicht aus, dass im Rahmen eines solchen Vorhabens Elemente des Projektmanagements verwendet werden, z. B. Planung der Arbeiten mit einem Projektstrukturplan, Zeit- und Ressourcenplanung und Controlling mit Terminlisten oder Balkendiagrammen, usw. (Einige der Techniken sind auch Teil von Selbstmanagement). Es gelten jedoch dann nicht die umfassenden Anforderungen, die an Projektmanagement zu stellen sind, es ist keine Projekt-Aufbauorganisation mit Steuerungsgruppe sinnvoll, auch die Anforderungen an die Qualifikation des "Projektleiters" sind u. U. anders.

Zu Merkmal 5: "Erheblicher Umfang"

Ein Projekt im förmlichen Sinne (mit Projekt(aufbau)organisation, Freistellung der Mitglieder des Projekt-Kernteams usw.) ist nur ab einer bestimmten Größenordnung sinnvoll, dann aber im Zweifel auch geboten. Für die Beurteilung, ab welchem Aufwand die Einrichtung eines Projektes gerechtfertigt sein kann, ist die Klassifikation im Projektmanagement-Leitfaden der Projektgruppe Bund-Online[FN1b] hilfreich. Er unterscheidet folgende Projektklassen: Seitenanfang

IT-Projektklassen
Kriterien Groß Mittel Klein
Gesamtaufwand (Euro)
(Personalkosten,
Sachkosten,
Kosten für externe Unterstützung)
>300.000 € 25.000 bis 300.000 € 10.000 bis
25.000 €
Personalaufwand (PT=Personentage) >300 PT 60 > 300 PT 20 - 60 PT
Projektdauer >12 Monate 3 - 12 Monate 1 - 3 Monate
Anmerkung: Die in der Tabelle beispielhaft aufgeführten Kriterien zur Klassifizierung stellen Einordnungshilfen dar, wobei nicht zwangsläufig alle drei Kriterien zutreffend sein müssen.
Quelle: Projektmanagement-Leitfaden der Projektgruppe Bund-Online[3]

Daraus ergibt sich, dass Vorhaben unterhalb der Grenze für Kleinprojekte keine förmliche Projektorganisation rechtfertigen. Allerdings können bei der Durchführung sehr wohl Regeln und Instrumente des Projektmanagements verwendet werden, z. B. das Minimalschema für kleine Projekte!

Schelle (Kapitel 2) betont, dass es keine objektive Grenze gäbe, aber empfehlenswert sei, interne Kriterien festzulegen. So könnte man z. B. vorsehen, dass alle Erst-und-Einmal-Vorhaben mit einer Zeitdauer von mehr als 6 Monaten und Kosten von mehr als 25 000 Euro als Projekt durchzuführen sind.

 Seitenanfang2.5 Formen der Aufgabenwahrnehmung (Projektorganisation und Alternativen)

    1. Basiseinheit, bei Bedarf vorübergehend personell verstärkt, um besondere Vorhaben durchzuführen, die in die eigene Zuständigkeit gehören
    2. Mitzeichnung
    3. Sonderauftrag
      1. an eine Person, (nur) sie wird von anderen Aufgaben ganz oder teilweise freigestellt und koordiniert alle Aktivitäten
      2. an eine Gruppe, Personalausstattung je nach Bedarf (keine Projektgruppe mit festem Personalbestand und Teamstruk-tur); Funktion ähnlich Nr. 1, z. T. auch „Task Force“ genannt)
    4. Gespräche / Sitzungen (fallweise anberaumt)
    5. Arbeitsgruppe (nebenamtlich besetzt auf Zeit, ad-hoc-Gruppe, keine formelle organisatorische Entscheidung erforderlich)
    6. Koordinierungsgruppe (zuständigkeitsübergreifend auf Dauer, nebenamtlich besetzt, tagt periodisch oder bei Bedarf): kein "Projekt", da Daueraufgabe!
    7. Projektorganisation mit Projektgruppe und Projekt-Lenkungsausschuss
    8. "Taskforce" (Task Force): eine nicht ständige Arbeitseinheit für einen speziellen Auftrag mit Personal und Ressourcen aus verschiedenen ständigen Organisationseinheiten, aber mit geringerer Zeitdauer, kann eine bloß andere Bezeichnung für "Arbeitsgruppe", entsprechend oben 3 b, möglicherweise aber auch eine Projektgruppe entsprechend Nr. 7. Siehe besonderen Beitrag.
    9. Komplexere Projektorganisation, z. B. mit weiteren Arbeitsteams.
    10. Projekt-Matrixorganisation: Wird die Wahrnehmung von Aufgaben als Projekt zum Regelfall, ändert sich die Gesamtstruktur, sinnvoll kann eine Matrixorganisation sein, bei der Linienfunktionen durch die Weisungsbefugnisse der Projekte (Projekt-Manager) überlagert werden. Diese Organisationsform wird hier nicht behandelt, sie ist bisher die Ausnahme in der öffentlichen Verwaltung. Seitenanfang

2.6 Notwendigkeit von Projektmanagement

a) Beispiele aus Verwaltung und Wirtschaft
    für die Folgen fehlenden / schlechten Projektmanagements
LKW-Maut
verursacht Milliarden-Desaster
Mehrere Milliarden Einnahmen aus der LKW-Maut fehlen im Bundesetat, weil das System nicht fristgerecht fertig gestellt werden konnte. Das Problem dabei war auch das Zusammenspiel zwischen öffentlichem Auftraggeber und den privaten Auftragnehmern nach den öffentlichen Beschaffungsregeln, so die Computer Zeitung Nr.14/29. März 2004, S. 9.
"Projekt Fiscus"
  • kostet statt 170 Millionen inzwischen 900 Millionen
  • und steht vor dem Aus?
Mit dem "Projekt Fiscus" sollte eine einheitliche Lohnsteuersoftware für die deutschen Finanzämter geschaffen werden. "Nachdem 900 Millionen Euro statt der geplanten 170 Millionen in das Projekt geflossen waren, drohte Bundesfinanzminister Hans Eichel jüngst mit dem Ausstieg." (Computer Zeitung Nr.14/29. März 2004, S. 9)
Inpol-neu
  • Nach fünfjähriger Entwicklungsarbeit bricht das zentrale polizeiliche Informationssystem Inpol-neu bereits im Testbetrieb zusammen.
  • Mindestens 40 Mio Euro "in den Sand gesetzt"
"Im ersten Testbetrieb brach das System - nach immerhin fünfjähriger Entwicklungsdauer - im April 2001 nach wenigen Minuten zusammen. Trotz der langen Vorlaufphase erwies sich die Vernetzung der Polizeibehörden von Bund und Ländern als ein zu ehrgeiziges Ziel.

Der Misserfolg von "Inpol-neu" sorgte nicht nur beim BKA für schlechte Laune. Konrad Freiberg, Vorsitzender der Gewerkschaft der Polizei, beklagt im Gespräch mit heute.online die Verschwendung von 50 Millionen Euro Steuergeldern, der Bundesrechnungshof geht sogar von zehn Millionen Euro mehr aus."
(Kai-Martin Müller-Haeseler, 16.08.2003 im ZDF, übernommen von http://www.heute.t-online.de/ZDFheute/artikel/14/0,1367,HOME-0-2060174,00.html am 22.06.2004)

IT-Projekte in der Wirtschaft:
  • Nur 16 % sind erfolgreich,
  • europaweit werden jährlich 140 Milliarden Euro verschwendet
Nach einer Erhebung der Oxford University können in Großbritannien nur 16 Prozent aller IT-Projekte als erfolgreich verbucht werden. Laut dem Fachblatt Technical Analytics & Strategic Management werden allein in den USA jedes Jahr 150 Milliarden Dollar vergeudet, EU-weit kommen 140 Milliarden Euro dazu. (Computer Zeitung Nr 26/21. Juni 2004, S. 10)

 Seitenanfangb) Einige Gründe für Projektmanagement

(1) Projekte sind

wichtige Vorhaben denn nur Vorhaben von besonderer Bedeutung werden als Projekte organisiert, Vorhaben mit Langzeitwirkung und grundsätzlicher Bedeutung (konzeptionelle Aufgaben, Strukturreformen, Organisationsprojekte usw.)
mit hohem Aufwand
  • es wird eine besondere Projektorganisation geschaffen
  • die Mitglieder der Projektgruppe werden von anderen Aufgaben freigestellt,
  • die Arbeitskapazität von Führungskräften wird durch die Steuerungsgruppe beansprucht
aber großem Fehlerpotenzial
  • eine umfangreiche und neuartige Aufgabe ist zu lösen
    (mit besonderen Anforderungen an Fach- und Methodenkompetenz)
  • in fachübergreifender Zusammenarbeit
    (abweichend von der gewohnten Arbeitsweise und mit erhöhten Anforderungen an Sozial- und Selbstkompetenz)
  • auf Anhieb richtig: es gibt kein "zweites Mal", bei dem man die Fehler des ersten Mals vermeiden kann.
  • ohne Rückgriff auf bewährte Lösungen und Routine. Routine enthält auch gespeicherte (teilweise implizite) Erfahrung und schützt vor allzu groben Fehlern[4]. Diese Grundlage fehlt bei Projekten, vieles ist gerade ungewiss, nicht leicht vorauszusehen.
  • Wenn Probleme sichtbar werden, ist es oft schon zu spät (s. a. Domino-Effekt).
und
schwerwiegenden Fehlerfolgen
  • sachlich wegen der Bedeutung des Projektauftrags (grundsätzliche Fehlentwicklungen, langfristige Folgen usw.)
    (Baufehler ärgern die Benutzer noch nach Jahrzehnten, eine schlechte Prozessorganisation oder gar unzweckmäßig gestaltete Reformstrukturen kosten jahrelang Geld und behindern die Arbeit, schlimmstenfalls führen sie zu Fehlsteuerungen statt zu besserem Management).
  • finanziell wegen der hohen Kosten der Projektarbeit.

 Seitenanfang(2) Weitere Aspekte

 Seitenanfang(3) Empirische Daten über die Folgen des Einsatzes von Projektmanagement

Wenn all diese Argumente nicht überzeugen, sei auf die praktischen Ergebnisse verwiesen, die in verschiedenen Untersuchungen aufbereitet worden sind und z. T. deutliche Vorteile ergeben haben. Z. B. wurden in Bayern in den Bezirken und Landkreisen die veranschlagten Baukosten mit Hilfe von Projektmanagement in 91% der Fälle eingehalten oder sogar unterschritten (Nachweise und weitere Informationen bei Schelle, Kapitel 2).

Zu den Erfolgsfaktoren (und Misserfolgsfaktoren) siehe z. B. die Projektmanagement Studie 2008: "Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte"

(4) Besondere Anforderungen an die Projektleitung

Schnell - billig - gut:

zweierlei ist möglich,
aber nicht alles drei.

Wegen der besonderen Anforderungen von Projekten (siehe a und b) ist die Projektleitung besonders schwierig und verantwortungsvoll und sollte deshalb nur entsprechend qualifizierten Personen übertragen werden,

Anders formuliert:
An die Projektleitung sind besondere Anforderungen zu stellen, weil sie durch Neuland navigieren, Fachleute aus unterschiedlichen Bereichen integrieren und koordinieren und nicht alltägliche Probleme mit nicht alltäglichen Techniken lösen soll.

Deshalb muss die mit der Projektleitung betraute Person nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten durch Fortbildung erworben haben, sondern zusätzlich Erfahrungen in anderen Projekten als Mitglied einer Projektgruppe oder als stellvertretende Projektleitung – also unter Anleitung und der Möglichkeit, an guten Beispielen zu lernen (mehr zu den Anforderungen u. a. bei Motzel m. w. N.). "Normale" Führungserfahrung reicht nicht aus, etwa als Schuldezernent oder Leiter des Bürgeramtes[6]. Seitenanfang

2.7 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Die Nutzung der besonderen Organisationsform "Projekt" ist heute anerkanntes Element einer modernen Verwaltung. So formuliert die im Jahr 2000 neugefasste "Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien - GGO - " in § 10 Abs. 2:

Für zeitlich befristete, komplexe Aufgaben, die einen übergreifenden Personaleinsatz erfordern, sind vorzugsweise Projektgruppen einzurichten. Leitung, Ziel, Kompetenzen sowie Personal- und Sachmittel sind in dem Projektauftrag festzulegen.

Projektmanagement kostet etwas - kein Projektmanagement kostet mehr.
Heinz Schelle

Verschiedene Bundesressorts und Einrichtungen der Bundesverwaltung haben besondere Regelungen für Projektorganisation und Projektmanagement geschaffen, um die Verwendung zu fördern, vor allem aber auch Mindeststandards zu erreichen. Das entspricht den Forderungen des Bundesrechnungshofs, der fehlendes Projektmanagement wiederholt kritisiert hat und in seinen Bemerkungen 2007 die zentralen Anforderungen an Projektmanagement definiert hat (siehe oben). Anfang 2009 soll ein einheitlicher Projektmanagement-Leitfaden für die Bundesverwaltung erscheinen. Auch auf kommunaler und Landesebene gibt es verschiedene Arbeitshilfen, Richtlinien usw. Regelungen für die Durchführung von Projekten können auch ein Element von Qualitätsmanagement sein, das "Prozessbeherrschung" als Kernelement enthält. Gehören Projekte zum Alltag, müssen auch dafür qualitätsorientierte und -geprüfte Verfahrensregelungen existieren.

Im Vereinigten Königreich wurde vom Office of Government Commerce das Instrumentarium "PRINCE2 ®" entwickelt: "PRojects IN Controlled Environments", Version 2, das dort Standard für die öffentliche Verwaltung ist, aber auch in der Wirtschaft verwendet wird und darüber hinaus weltweite Verbreitung gefunden hat.

 Seitenanfang2.8 Arten von Projekten

Unterschiedliche Arten von Projekten erfordern unterschiedliche Vorgehensweisen und Techniken. Folgende Projektarten weisen jeweils Besonderheiten auf, die berücksichtigt werden müssen:

(nach dem „Sachziel“) und der besonderen Relevanz für die öffentliche Verwaltung[7]

  1. Projekte mit externen Produkten
    1. Investitionsprojekte (Bau-, Anlagenbauprojekte)
    2. Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F&E-Projekte), u.a. F&E-Projekte von Forschungseinrichtungen der öffentlichen Verwaltung
    3. Normsetzungsprojekte, z. B. Gesetzgebungsvorhaben in einem Ministerium
    4. Softwareentwicklungsprojekte (hierfür gelten die Besonderheiten von IT-Projekten)
  2. Projekte mit internen Produkten (hierfür ist ggf. internes
    1. (Re-) Organisationsprojekte, Organisations-, Personal-, Kulturentwicklungsvorhaben
    2. Softwareentwicklungsprojekte für den eigenen Bedarf (hierfür gelten die Besonderheiten von IT-Projekten)

2.9 Dimensionen des Projektmanagements: strategisch / operativ

Ferner kann man Projektmanagement entsprechend der für Management üblichen Unterscheidung aufteilen in

Schelle[10] weist darauf hin, dass Literatur und Fachdiskussion sich auf die operativen Aspekte konzentrieren und die strategischen Fragen - trotz des größeren Gewichts - oft nicht behandeln. Seitenanfang

2.10 Projektphasen

Phasen sind zeitliche Abschnitte eines Projekts mit typischen Funktionen und Aktivitäten und z. T. auch mit besonderen phasentypischen Instrumenten. Der Übergang zu einer weiteren Phase ist mit einer besonderen Prüfung und Entscheidung außerhalb des Projekts (Führungsaktivität) verbunden: der "Freigabe" (DIN 69901), einem Meilenstein besonderer Art.

Die DIN 69901 unterscheidet 5 Phasen (siehe oben):

    1. Initialisierung
    2. Definition
    3. Planung
    4. Steuerung
    5. Abschluss

Das entspricht im Grundsatz dem normalen Problemlösungsprozess, projektspezifisch variiert.

Für übliche Verwaltungsprojekte könnte dieses Phasenschema wie in der Tabelle dargestellt konkretisiert werden. Dabei wurden Informationen aus DIN 69901-2 ebenso berücksichtigt wie von quint-essenz Schweiz.

Phase / Aktivitäten u. a. Ergebnis Führungsentscheidungen
1. Initialisierung
Projektidee, Vorklärungen, Ziele skizzieren, Konsensbeschaffung für Vorarbeiten
Projektskizze Freigabe Phase 2
2. Definition (einschließlich Grobplanung)
Ziele definieren, Meilensteine festlegen, Aufwände grob planen, Projektkernteam bilden, Machbarkeit bewerten
Projektdefinition Freigabe Phase 3 ("Projektauftrag")
3. Planung (Feinplanung)
Ziele, Projektstruktur, Termin-, Ressourcenplan, Berichtswesen, Qualitätssicherung, Umgang mit Risiken planen, ggf. Akzeptanzmanagement planen
Projektplanung Freigabe Phase 4 (präzisierter Projektauftrag)
4. Durchführung / Steuerung
Diese Phase ist je nach den Besonderheiten des Projekts zu untergliedern, insbesondere wenn Zwischenergebnisse bei Meilensteinen abgenommen werden sollen

Produkt/Leistung ggf. Teilergebnisse

Abnahme
(Teilergebnisse/ Meilensteine, Gesamtergebnis)

5. Abschluss
Rechenschaftslegung, Abwicklung des Projektes, Nachhaltigkeit sichern, Sicherung der Erfahrungen für künftige Projekte, usw.
(Der Abschlussbericht ist nicht mit dem Projektergebnis identisch!)
Abschlussbericht
Abnahme / Entlastung,
ggf. Entscheidung über Folgemaßnahmen
Tabelle: Projektmanagement-Phasen mit Ergebnissen und zugehörigen Führungsentscheidungen
© Krems - olev.de - 2008-05-12

Anmerkungen zum Phasenschema
Es gibt kein einzig richtiges Phasenschema

Das Vorgehen variiert je nach Art und Umfang des Projekts.

 SeitenanfangAb wann "Projekt"?

Prince2 ist eindeutiger in der Definition: erst wenn die Entscheidung für das Vorhaben getroffen und das "Managementumfeld" dafür geschaffen wurde, liegt ein Projekt vor - es erfordert also immer die entsprechende "Organisation". Die Vorphasen, die zur Bildung einer solchen Projektorganisation gehören, sind deshalb nicht Teil von Projektmanagement, sondern eben Vorphasen - das hat den Charme, dass die mangelnde Planbarkeit zur Kenntnis genommen wird und der Praxis nicht ein im konkreten Fall doch eher unpassendes Schema vorgegeben wird.

Besondere Regeln gelten etwa

2.11 Prinzipien des Projektmanagements

  1. Besondere Sorgfalt in der Definitionsphase (Projektziele, Anforderungen an die Lösung, Rahmenbedingungen, Risikoanalyse, Priorisierung)
  2. Strukturierung von Projekten (Projektstrukturplan, Ablaufpläne, Phasenplan, Meilensteine)
  3. klare Ziele und Vorgaben, die den Beteiligten bekannt sind,
  4. Transparenz über den jeweiligen Projektstand (To-Do-Listen, Balkenpläne, Meilenstein-Trendanalyse),
  5. frühes Erkennen von Risiken,
  6. schnelle Reaktion auf Probleme und Störungen,
  7. personifizierte Verantwortung
  8. Qualitätssicherung
  9. bei Bedarf: Akzeptanzmanagement

In Anlehnung an: Schelle 2004, 35 ff.. Vgl. auch Bundesrechnungshof: Zentrale Anforderungen an Projektmanagement (Zusammenfassung der zentralen Anforderungen an Projektmanagement, als Leitlinie für Projektmanagement verwendbar)

2.12 Minimalschema für „kleine“ Projekte nach Schelle[11]

  1. Offizielle Ernennung eines Projektleiters und des Projektteams: Eintragung in die firmeninterne Projektliste
  2. Projektstartsitzung
  3. schriftlicher Projektauftrag und schriftlich fixierte Projektdefinition
  4. Projektstrukturplan mit ausgefüllten Arbeitspaketbeschreibungen; Bewertung der Arbeitspakete mit Kosten bzw. Mengen (z. B. Bearbeiterstunden) und mitschreitende Erfassung der pro Arbeitspaket angefallenen Kosten bzw. Stunden (ev. Kostentrendanalyse = KTA)
  5. Terminierung der Arbeitspakete: Balkenpläne oder Terminliste; laufende Aktualisierung
  6. Definition von Meilensteinen (Anzahl >2) mit zugeordneten Meilensteinergebnissen; Verwendung von Meilensteintrendanalyse (MTA)
  7. Festlegung eines einfachen Berichtsformats und regelmäßige Projektstatussitzungen
  8. Projektabschlusssitzung mit Abschlussbericht

2.13 Grenzen von Projektmanagement / Agiles Projektmanagement

Die zunehmende Größe und Komplexität von Softwareentwicklungsprojekten hat gezeigt, dass die klassische Steuerung von solchen Projekten, auf Berechenbarkeit des Gesamtergebnisses und der einzelnen Schritte hin angelegt, ihnen nicht gerecht wird. Dieses Vorgehensmodell behindert die Arbeit, verhindert eine möglichst hohe Qualität der Ergebnisse und verursacht Ineffizienz:

Daraus haben sich Entwicklungen ergeben, die ein grundlegend neues Denken im Projektmanagement fordern, dokumentiert 2001 im "Agilen Manifest": "... Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen ..." (mehr dazu ...). Über den zunächst vorhandenen Anwendungsfall "Softwareentwicklung" hinaus werden die Konzepte inzwischen als allgemein anwendbar eingeschätzt.

Bei entsprechend komplexen und dynamischen Projekten, wo eine abschließende Festlegung des Projektergebnisses und wesentlicher Schritte hin zu seiner Erreichung die Grenzen der Planbarkeit überschreitet, sollte auch in der öffentlichen Verwaltung darüber nachgedacht werden, ob andere Projektmanagement-Konzepte bessere Ergebnisse versprechen, siehe den Beitrag "Agiles Projektmanagement" und den Beitrag "Scrum" als Beispiel eines solchen "agilen Konzepts".

3. Quellen

Empfehlenswerte Quellen zur Einführung und schnellen Information

Berlin, Senator für Inneres 2007: Projektmanagementhandbuch der Berliner Verwaltung, 2007

Boy, Jacques / Dudek, Christian / Kuschel, Sabine (BMW-Autorenteam): Projektmanagement: Grundlagen, Methoden und Techniken, Zusammenhänge. 11. Aufl., Offenbach 2003 (Euro 9,95)
(ein "Arbeitsbuch zum Selbstlernen und Selbsttun" eines Autoren-Teams von BMW, das sich auch für den Einstieg und als Selbstlernbuch eignet)

Boy, Jacques u. a. (Hrsg): Checklisten Projektmanagement. Ein Wegweiser zur Vorbereitung und Durchführung von Projekten. Köln 1997

Schelle, Heinz: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. 6. Aufl., München 2010

Litke, Hans-Dieter / Kunow, Ilonka: Projektmanagement. 4. Aufl., 2004 (Euro 6,60)
("Taschenguide". Ein kleines, aber sehr gut strukturiertes und informatives Büchlein, enthält die wichtigsten Informationen in komprimierter Form, u.a. durch Checklisten)

Der alternative Zugang zum Thema:
"IT-Projektmanagement" als Roman verpackt, trotz Lesespaß fachkundig und hilfreich für das Verständnis der grundlegenden Probleme: DeMarco, Tom: Der Termin. München 1998

Die alternative Konzeption: "PRINCE2 ®" (PRojects IN Controlled Environments), entwickelt vom Office of Government Commerce des Vereinigten Königreichs, dort Standard für die öffentliche Verwaltung und darüber hinaus, Standard auch in anderen Ländern. Aufgrund der offiziellen Materialien ausgearbeitete deutsche Darstellung:

Hedeman, Bert / Fredriksz, Hans / van Heemst, Gabor Vis: Projektmanagement auf der Grundlage von PRINCE2®. PRINCE2 Edition 2005. Zaltbommel (NL) 2006

 Seitenanfang

Spezielle Quellen für die öffentliche Verwaltung

Baden-Württemberg, Innenministerium, Stabsstelle für Verwaltungsreform: Leitfaden für IuK-Projektmanagement …in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, Stand: 1. Januar 1998

Berlin, Senator für Inneres: Projektmanagementhandbuch der Berliner Verwaltung, 2007

Bolay, Friedrich Wilhelm: Projektmanagement. Zielorientiertes Planen und Managen von Modernisierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung - ein Leitfaden mit Übungen und Lösungshinweisen. Bad Soden 2004

Bundesministerium des Innern: Praxisleitfaden „Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung“. Berlin 2008. Online-Quelle / Online-Quelle als PDF-Dokument

Hagen, Stefan: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung: Spezifika, Problemfelder, Zukunftspotenziale. Wiesbaden 2008

Holzner, Johann Peter / Schelle, Heinz Projektmanagement für die Polizei. Systematische Darstellung für die Praxis. Stuttgart 2005

Kirschnick, Dörte: Der Einfluss von Linienhierarchie auf die Projektarbeit in der öffentlichen Verwaltung. In: Griesche, Detlef / Meyer, Helga / Dörrenberg, Florian (Hrsg.): Innovative Managementaufgaben in der nationalen und internationalen Praxis. Anforderungen, Methoden, Lösungen, Transfer. Wiesbaden 2001

Office of Government Commerce (UK): Managing Successful Projects with PRINCE2™ 2009 Edition PDF

Schelle, Heinz: Projektmanagement. Erfolgspotentiale in der öffentlichen Verwaltung. In: Bayerische Verwaltungsschule [Hrsg.]: Modernes Verwaltungsmanagement. Stuttgart 1996, S. 192-214
(gute allgemeine Einführung mit Blick auf die öff. Verwaltung, allerdings ohne konkrete Details (Techniken usw.))

Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz: quint-essenz (Website zur Unterstützung bei der Planung und Durchführung von Projekten in den Bereichen Prävention und Gesundheitsförderung. Behandelt werden auch "Qualitätskriterien")

Zechner, GiselaProjekte auf kommunaler Ebene erfolgreich managen. Praxishandbuch für erfolgreiche Regionalinitiativen. Methoden - Wege - Strategien. Wien 1998

Zum Projektmanagement-Konzept für die öffentliche Verwaltung im Vereinigten Königreich siehe PRINCE2

Weiterführende Literatur Seitenanfang

Bechler, Klaus J. / Lange, Dietmar (Hrsg.): DIN Normen im Projektmanagement. BDU Servicegesellschaft für Unternehmensberater mbH, Bonn, 2005 (97 S., brosch., ohne ISBN, € 29)

DeMarco, Tom: Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn. München 2001

DeMarco, Tom / Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-Management. 2. Aufl., München 1999 

Boy, Jacques / Dudek, Christian / Kuschel, Sabine: Projektmanagement: Grundlagen, Methoden und Techniken, Zusammenhänge. 11. Aufl., Offenbach 2003 (siehe dazu die Anmerkung)

Diethelm, Gerd / Bernhard, Thomas: Projektmanagement. Band 1. Grundlagen : Kennzeichen erfolgreicher Projektabwicklung; Aufbau- und Ablauf des Projektmanagements; Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten. Herne/Berlin 2000

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901:2009 - Projekt - Projektmanagementsysteme, Teile 1 bis 5

Engel, Claus / Tamdjidi, Alexander / Quadejacob, Nils: Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und PA Consulting Group. Dezember 2008. Online-Quelle

Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten. 3. Aufl., Wiesbaden 2005

GPM/ RKW (Hrsg.): Projektmanagement-Fachmann, 2 Bände, 9. Auflage, 2008 (wird als Standard-Werk gelobt, Herausgeber sind das RKW, Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft e.V., im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums, sowie die GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.)

Hagen, Stefan: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung: Spezifika, Problemfelder, Zukunftspotenziale. Wiesbaden 2009

Hedeman, Bert / Fredriksz, Hans / Vis van Heemst, Gabor: Projektmanagement auf der Grundlage von PRINCE2®. PRINCE2 Edition 2005. Zaltbommel (NL) 2006

Hedeman, Bert / Seegers, Ron: PRINCE2(TM) 2009 Edition - Das Taschenbuch. Zaltbommel (NL) 2010

Keßler, Heinrich / Winkelhofer, Georg A.: Projektmanagement : Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten. 4. Aufl., Berlin 2004

Koreimann, Dieter S.: Projekt-Controlling. Methoden zur Sicherung des Projekterfolgs. Weinheim 2005

Litke, Hans-Dieter: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement. 5. Aufl., München/Wien 2007

Litke, Hans-Dieter / Kunow, Ilonka: Projektmanagement. 4. Aufl., 2004 (Euro 6,60)
("Taschenguide". Ein kleines, aber sehr gut strukturiertes und informatives Büchlein, enthält die wichtigsten Informationen in komprimierter Form, u.a. durch Checklisten)

Motzel, Erhard: Projektmanagement Lexikon. Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie. Weinheim 2006

Ottmann, Roland / Schelle, Heinz: Projektmanagement. Die besten Projekt, die erfolgreichsten Methoden. München 2008

Pfetzing, Karl / Rohde, Adolf: Ganzheitliches Projektmanagement. Gießen 2001

PMI (Project Management Institute, Inc.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide. 3. Aufl., Newtown Square, PA, USA 2004

Pichler, Roman: Scrum - Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg 2008

Reschke, H. / Schelle, H. / Schnopp, R. / Schub, A. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Loseblattwerk in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Grundwerk 2004,

Schelle, Heinz: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. 6. Aufl., München 2010 (12,90 Euro, Beck-DTV-Taschenbuch) (4. Auflage München 2004)

Schelle, Heinz: Projektmanagement Checkbook, m. CD-ROM. (So prüfen und verbessern Sie Ihre Projekte - Tools, Checklisten, Musterlösungen) Freiburg 2008

Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid: ProjektManager. 3. Aufl., GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2008

Steinbuch, Pitter A.: Projektorganisation und Projektmanagement. Ludwigshafen 2002

Tiemeyer, Ernst: Projekte im Griff : Konzepte, Tools und Checklisten zum erfolgreichen Projektmanagement. Bielefeld 2004

Tumuscheit, Klaus D.: Erste-Hilfe-Koffer für Projekte : 33 Lösungen für die häufigsten Probleme. Zürich 2004 (auch als Hörbuch erschienen, 2005)

 

"Meta-Quellen"

Internet-Adressen

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) http://www.gpm-ipma.de
DIN Deutsches Institut für Normung e.V. http://www.din.de
PRINCE2 Deutschland e.V. http://www.prince2-deutschland.de
Office of Government Commerce (UK - Herausgeber der PRINCE2-Publikationen im Original) http://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp
International Project Management Association IPMA http://www.ipma.ch
PMI (Project Management Institute, Inc.), PA, USA http://www.pmi.org
Handbuch für Projektmanagement http://www.projektmanagementhandbuch.de/
Projektmagazin (u. a. auch mit einem ausführlichen Glossar, mit allerdings nicht immer zuverlässigen Definitionen und Erläuterungen) http://www.projektmagazin.de
Project Smart (UK), eine umfangreiche, sehr qualifizierte Website mit Materialien, Diskussionsbeiträgen und einem Glossar http://www.projectsmart.co.uk/
Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz (Zugriff auf Themen, Checkliste ("Qualitätskriterien") usw.)

http://www.quint-essenz.ch/de

IT-Projektmanagement

Für die öffentliche Verwaltung siehe die Regelungen für IT-Projekte und IT-Beschaffungen (V-Modell), betreut und veröffentlicht von der KBSt.

http://www.kbst.bund.de/

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Anmerkungen

Zurück zum Text § 10 Abs. 2 GGO der Bundesministerien lautet: "Für zeitlich befristete, komplexe Aufgaben, die einen übergreifenden Personaleinsatz erfordern, sind vorzugsweise Projektgruppen einzurichten. Leitung, Ziel, Kompetenzen sowie Personal- und Sachmittel sind in dem Projektauftrag festzulegen."
Zurück zum Text Schelle 2004, S. 19, formuliert: "Projekte sind Erst- und Einmalvorhaben", die hier vorgeschlagenen Ergänzungen (komplexe Vorhaben von erheblicher Bedeutung und einem großem Fehlerpotenzial) betonen, was in der Praxis das Besondere von Projekten ausmacht: es handelt sich um komplexe Vorhaben, mit denen Weichen für die Zukunft gestellt werden, u. U. für viele Jahre, sie bergen aber erhebliche Risiken des Scheiterns oder von Fehlentwicklungen mit entsprechender Fehlerschwere.
Zurück zum Text Übernommen von http://www.wms.bundonline.bund.de am 1. Juli 2004, nicht mehr im Internet verfügbar.
Zurück zum Text Luhmann, Niklas: Lob der Routine. In: Verwaltungsarchiv 55 (1964), S. 1-33; neu gedruckt in: Renate Mayntz (Hrsg.), Bürokratische Organisation, Köln/Berlin 1968, S. 324-341 Seitenanfang
Zurück zum Text Koordination“ ist die Abstimmung und Steuerung arbeitsteiliger Prozesse. Dies zu gewährleisten ist eine entscheidende Gestaltungs- und Steuerungsaufgabe des Managements bzw. der Organisationsarbeit. - Die Ergebnisse von Mitzeichnungsverfahren ("negative Koordination" auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner) wurden aufgrund von empirischen Untersuchungen zunächst von Fritz W. Scharpf beschrieben (aus neuerer Zeit s. seinen Beitrag "Positive und negative Koordination in Verhandlungssystemen." In: Adrienne Héritier (Hrsg.), Policy Analyse. Kritik und Neuorientierung. Politische Vierteljahresschrift, Sonderheft 24. Opladen 1993, 57-83) und sind seitdem eine etablierte Erkenntnis in der Politik- und Organisationswissenschaft.
Zurück zum Text Die wurden aber von der Stadt Bonn mit dem Großprojekt "World Conference Center Bonn (WCCB)" betraut, ein Projekt, das sich für die Stadt "zur Millionenfalle" entwickelte, wie die örtliche Presse titelte (mehr dazu bei Wikipedia)
7 Zurück zum Text In Anknüpfung an Schelle, in: Projektmanagement-Fachmann, 2001, S. 31, ergänzt um "Software-" und "Normsetzungsprojekte".
8 Zurück zum Text Strategisches Projektmanagement umfasst nach Schelle, ebd.:
  • Projektauswahl bzw. Angebotsmanagement
  • Risikoanalysen
  • Entscheidung über Projektabbruch, Projektmodifikation u. Projektweiterführung
  • Programmplanung
9 Zurück zum Text  Seitenanfangoperatives Projektmanagement umfasst nach Schelle, ebd.:
  • Termine
  • Entwicklungskosten
  • Lebenszykluskosten
  • Kapazität
  • Qualität und Funktionalität
10 Zurück zum Text Ebd.
11 Zurück zum Text Schelle 2004, S. 46