|
EFQM,
EFQM-Modell (für Excellence)
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon
olev.de, Version 1.43)
Die "European Foundation for Quality Management" (Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement) hat das EFQM-Modell für Excellence entwickelt (s. Grafik), ein Modell zur Umsetzung von Umfassenden Qualitätsmanagement (TQM). Es erlaubt die Bewertung von Organisationen bzw. ihres Managements im Hinblick auf nachhaltig hervorragende Leistungen für alle Anspruchsgruppen (Stakeholder) durch systematisches Management. Es geht damit über Qualitätsmangement nach ISO 9001 hinaus, es erlaubt auch eine relative Bewertung und damit Wettbewerb. Aktuell gilt das Modell in der Fassung 2010, mit der das Konzept präzisiert und leichter anwendbar gestaltet worden sein soll.
Die Bewertung gliedert sich in neun Kriterien, fünf sind "Befähiger" und vier "Ergebnisse". Die Befähiger-Kriterien erfassen was eine Organisation tut, die Ergebnis-Kriterien, was sie erreicht. Ergebnisse haben ihre Ursache in den Befähigern, und Befähiger werden besser durch das Feedback von den Ergebnissen.
Das Modell ist in der folgenden Übersicht dargestellt:
Quelle: EFQM: The Transition Guide - How to upgrade the EFQM Excellence Model 2010. Brüssel 2009, deutsche Bezeichnungen aus der früheren deutschen Version übernommen und an die Neufassung angepasst.
Die EFQM vergibt jährlich den Europäischen Qualitätspreis (EQA) für herausragende Leistungen in der Anwendung dieses Modells, das auch Grundlage für nationale und regionale Qualitätspreise ist, in Deutschland z. B. des Ludwig-Erhard-Preises (Website des LEP).
2. Weitere Informationen |
Die European Foundation for Quality Management (Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement) wurde wurde 1988 mit Unterstützung der Europäischen Kommission gegründet, um ein europäisches Konzept für Umfassendes Qualitätsmanagement - TQM - zu entwickeln und die Verwendung durch Vergabe eines Qualitätspreises zu fördern (vergleichbar dem Malcolm Baldrige Quality Award in den USA und dem Deming-Preis in Japan). Sie ist eine gemeinnützige Organisation, der heute etwa 600 Mitglieder (Firmen, darunter weltweit tätige Unternehmen, öffentliche Einrichtungen, nationale Qualitätsorganisationen) angehören. In über 20 europäischen Ländern gibt es "Nationale Partner Organisationen", die die Aktivitäten auf nationaler Ebene durchführen oder unterstützen.
Das EFQM-Modell ist ein Modell zur Umsetzung von TQM und hat weite Verbreitung und hohe Akzeptanz gefunden, auch im öffentlichen Bereich. Im Verhältnis zu Qualitätsmanagement nach ISO 9001 stellt es eine Weiterentwicklung mit zusätzlichen Anforderungen dar (siehe im Beitrag Qualitätsmanagement).
Der Weg zu hervorragenden Ergebnissen soll durch ein Modell für die schrittweise Einführung erleichtert werden, die mit verschiedenen Stufen der Selbstbewertung beginnt und bis zur Bewerbung um den Europäischen Qualitätspreis (EQA) führen kann (siehe die Broschüre "Excellence einführen").
Anwendung in der öffentlichen Verwaltung
Verschiedene Verwaltungen verwenden das EFQM-Modell als Instrument zur Weiterentwicklung ihres Managements. So führte das Land Baden-Württemberg alle drei Jahre einen Behördenwettbewerb auf dieser Grundlage durch (siehe den Bericht der Stabsstelle für Verwaltungsreform), der Kanton Zürich verwendet das Züricher Qualitätsmodell, das sich an das EFQM-Modell anlehnt. In Großbritannien bzw. dem Vereinigten Königreichs gehört auch Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Modell zu den Anliegen, die der Public Sector Benchmarking Service (PSBS) dokumentiert und unterstützt, u. a. durch Austausch von Materialien und Erfahrungen. Es fehlt allerdings ein verläßlicher Überblick über den Stand der Verwendung.
Für die öffentliche Verwaltung existiert ein besonderes Modell, das Common Assessment Framework - CAF auf der Grundlage des EFQM-Modells. Es berücksichtigt die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung und soll vergleichsweise schnell und mit geringen Kosten eine Rückmeldung zur Qualität der Verwaltungseinheit ermöglichen. Mehr zum Verhältnis zu CAF.
Beschreibung des EFQM-Modells 2003
(Übernommen aus der EFQM-Broschüre
"Excellence einführen", 2003, |
Die acht Grundkonzepte der Excellence, Version 2003[3]
Das EFQM-Modell für Excellence beruht auf den folgenden "Grundkonzepten", die auch Maßstab für die Bewertung des "Reifegrades" der Organisation auf dem Weg zu Excellence sind (Veränderungen in der Version 2010 siehe unten).
Die acht Grundkonzepte der Excellence, Version 2003[3] | |
1. Ergebnisorientierung | Excellence erzielt Ergebnisse, die alle Interessengruppen der Organisation begeistern. Excellence ist davon abhängig, wie die Ansprüche aller relevanten Interessengruppen in ein ausgewogenes Verhältnis zueinander gebracht werden können (dazu gehören Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft im allgemeinen sowie diejenigen, die ein finanzielles Interesse an der Organisation haben). |
2. Ausrichtung auf den Kunden | Excellence schafft nachhaltigen Kundennutzen. Über die Produkt- und Dienstleistungsqualität entscheidet letztendlich die Meinung des Kunden. Kundenloyalität, Kundenbindung und Marktanteil werden am besten durch eine klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse gegenwärtiger und potenzieller Kunden optimiert. |
3. Führung und Zielkonsequenz | Excellence bedeutet visionäre und begeisternde Führung, gekoppelt mit Beständigkeit hinsichtlich der Zielsetzung. Das Verhalten der Führungskräfte einer Organisation schafft Klarheit und Einigkeit hinsichtlich des Organisationszwecks und ein Umfeld, in dem die Organisation und ihre Mitarbeiter überragende Leistungen schaffen können. |
4. Management mittels Prozessen und Fakten | Excellence bedeutet, die Organisation durch ein Netzwerk untereinander abhängiger und miteinander verbundener Systeme, Prozesse und Fakten zu steuern. Organisationen arbeiten effektiver, wenn alle miteinander verknüpften Aktivitäten verstanden und systematisch gemanagt und Entscheidungen über gegenwärtige Aktivitäten und geplante Verbesserungen aufgrund zuverlässiger Informationen getroffen werden. Auch die Belange der Interessengruppen sind dabei berücksichtigt. |
5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung | Excellence maximiert den Beitrag der Mitarbeiter durch ihre Weiterentwicklung und Beteiligung. Das volle Potenzial der Mitarbeiter kann sich am besten mit gemeinsamen Werten und einer Kultur des Vertrauens und des eigenverantwortlichen Handelns, in der alle Mitarbeiter zur Beteiligung ermutigt werden, entfalten. |
6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung | Excellence nutzt Lernen zur Schaffung von Innovation und Verbesserungsmöglichkeiten, um den status quo in Frage zu stellen und Änderungen zu bewirken. Die Leistung einer Organisation wird gesteigert, wenn sie auf Management und Wissenstransfer beruht und in eine Kultur kontinuierlichen Lernens, kontinuierlicher Innovation und Verbesserung eingebettet ist. |
7. Entwicklung von Partnerschaften | Excellence entwickelt und erhält wertschöpfende Partnerschaften. Eine Organisation arbeitet effektiver, wenn sie beiderseits vorteilhafte Beziehungen mit ihren Partnern unterhält, aufbauend auf Vertrauen, Wissenstransfer und Integration. |
8. Soziale Verantwortung | Excellence bedeutet, die Mindestforderungen der gültigen Gesetze und Regeln zu übertreffen, die die Organisation bei ihrer Geschäftstätigkeit zu berücksichtigen hat, und sie bedeutet das Bemühen, die Erwartungen des gesellschaftlichen Umfeldes zu verstehen und darauf einzugehen. Den langfristigen Interessen der Organisation und ihrer Mitarbeiter dient am besten ein ethisch einwandfreies Vorgehen, das die Erwartungen und Regeln der Gesellschaft weitestgehend übertrifft. |
(Quelle siehe [Fußnote 3]) |
Die acht Grundkonzepte der Excellence, Version 2010[4]
Die Grundkonzepte wurden in der Version 2010 überarbeitet, die folgende Übersicht dokumentiert die Veränderungen (in eigener Übersetzung, eine deutsche Fassung existiert noch nicht). Englische Originalfassung
Vergleich der Grundkonzepte der Versionen 2010 und 2003 | ||
Version 2010 |
Version 2003 |
Wesentliche inhaltliche Veränderung |
Erzielen ausgewogener Ergebnisse |
Ergebnisorientierung |
Schwerpunkt ist jetzt die Entwicklung eines Satzes von Schlüsselkennzahlen, mit denen Fortschritte in Richtung Vision, Mission und Strategie ermittelt werden können und die es den Führungskräften ermöglichen, effektiv und zeitgerecht zu entscheiden. |
Werte für die Kunden schaffen |
Kundenorientierung |
Schwerpunkt ist jetzt, die Aussage über die Wertschöpfung klar zu definieren und zu kommunizieren und die Kunden in den Prozess der Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen aktiv einzubeziehen. |
Führen mit Vision, Inspiration und Integrität |
Führung und Zielkonsequenz |
Das Konzept ist jetzt dynamischer und fokussiert auf die Fähigkeit der Führungskräfte, anzupassen, zu reagieren und das Engagement („Commitment“) aller Interessengruppen zu gewinnen, um den anhaltenden Erfolg der Organisation sicherzustellen. |
Managen mit Prozessen |
Management mittels Prozessen und Fakten |
Schwerpunkt ist jetzt, wie die Prozesse gestaltet sind, mit denen die Strategie umgesetzt wird, dem Management der Prozesse in ihrer Gesamtheit über die Grenzen „klassischer“ Organisationsstrukturen hinaus. |
Erfolg haben durch Mitarbeiter |
Mitarbeiterentwicklung und ‑beteiligung |
Schwerpunkt ist jetzt, eine Balance zu schaffen zwischen den strategischen Bedürfnissen der Organisation und den persönlichen Erwartungen und Wünschen der Mitarbeiter, um ihr Engagement und ihre Leistungsbereitschaft für die Organisation zu gewinnen. |
Fördern von Kreativität und Innovation |
Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung |
Das Konzept berücksichtigt jetzt die Notwendigkeit, Netzwerke zu entwickeln und sich in ihnen zu engagieren und alle Interessengruppen als mögliche Quellen für Kreativität und Innovation einzubeziehen. |
Aufbauen von Partnerschaften |
Entwicklung von Partnerschaften |
Das Konzept ist erweitert worden, um Partnerschaften außerhalb der Lieferkette einzuschließen. Es berücksichtigt, dass Partnerschaften auf nachhaltigen wechselseitigen Vorteilen beruhen müssen um erfolgreich zu sein. |
Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen |
Soziale Verantwortung |
Das Konzept betont jetzt, dass die Verantwortung für Verhalten und Aktivitäten der Organisation aktiv zu übernehmen und die Wirkung auf die größere Gemeinschaft zu managen (bewusst zu gestalten) ist. |
© für diese Zusammenstellung und die Übersetzung: Krems - olev.de - 2009-10-12 |
3. Quellen |
Knappe Darstellungenen zum Modell 2003 sind über die frühere Website des deutschen Zweiges der EFQM verfügbar:
European Foundation for Quality Management | 1999 | Das EFQM-Modell für Excellence, Öffentlicher
Dienst und Versorgungseinrichtungen (vorläufige Fassung), Brüssel 1999 |
2003 | Die Grundkonzepte der Excellence | |
2003 | Excellence einführen | |
Binner, Hartmut F. | Auf dem Weg zu Spitzenleistung. Managementleitfaden für die EFQM-Modell-Umsetzung. München 2005 | |
Deutsche Gesellschaft für Qualität (Hrsg.) |
2005 | Excellence aus erster Hand. Erfahrungen für den Anwender. DGQ-Band 14-02. Berlin 2005 |
Zink, Klaus J. | 2004 | TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. 2. Aufl., München 2004 |
Einzelfragen | ||
Ditzel, Benjamin | 2003 | Entwicklung eines Leitfadens zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage des Kriterienmodells des Ludwig-Erhard-Preises. Diplomarbeit an der TU Berlin, 2003. Online-Quelle |
Zum Thema Qualitätsmanagement siehe auch:
Anmerkungen
[1] | Auf der EFQM-Website wird das Modell wie folgt beschrieben:
|
[3] | Zusammengestellt aus EFQM / Deutsches EFQM Center: "Excellence einführen", 2003 sowie „EFQM Levels of Excellence - Stufen der Excellence. Committed to Excellence – Verpflichtung zu Excellence”, Version 3.0, August 2005 |
4 | Übernommen am 8.10.2009 von http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/Transition_Guide.pdf, eigene Übersetzung. Der Vergleich in englischer Originalfassung. |
|
|
© Copyright: Prof. Dr. Burkhardt
Krems, Köln, 2011-01-14 |