Personalentwicklung (PE)
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 1.16)

Teilfunktion des Personalmanagements, das die Deckung des Personalbedarfs durch Qualifizierung der vorhandenen Mitarbeiter anstrebt, gleichzeitig aber auch wichtige Beiträge zur Motivation, der Entwicklung der Kultur und zur Erreichung der sozialen Ziele des Unternehmens/der Behörde leisten kann, u. U. auch für weitergehende gesellschaftliche Ziele (»TQM, EFQM). Individuelle Maßnahmen sind operative PE, die strategische PE wird gerade in der öffentlichen Verwaltung als Aufgabe oft nicht gesehen. 

1. Zur Strategischen Personalentwicklung als Erfolgsfaktor sowie zu den Elementen, zum Vorgehen usw. s. insbesondere Ch. Scholz in der 5. Aufl. seines Handbuchs "Personalmanagement", 2000, S. 406 ff.
    
2. Personalentwicklung muss die betrieblichen Anforderungen ableiten aus der Unternehmensstrategie, die in der öffentlichen Verwaltung oft nicht existiert, die zu entwickeln aber ein vordringliche Aufgabe darstellt, wie die KGSt nachdrücklich betont (strategisches Management). Weitere Einflussgrößen sind die Entwicklung der Umwelt und der Aufgaben (die in Wechselwirkung miteinander stehen) sowie die Entwicklung der Personalbestands. 
    
3. Entwicklungsrichtungen (nach Scholz, a.a.O., S. 408) sind mit A bis F gekennzeichnet.

	Fähigkeiten	Anforderungen	Vorgehen
A	Fähigkeitsprofil eines Mitarbeiters	gegenwärtiges oder zukünftiges Anforderungsprofil eines Arbeitsplatzes	analytisch
B		aggregiertes (ggf. zukünftiges) Anforderungsprofil mehrerer Arbeitsplätze
C	aggregiertes Fähigkeitsprofil mehrerer Mitarbeiter eines Tätigkeitsbereichs
D		(ggf.) zukünftiges Anforderungsprofil eines Arbeitsplatzes
E	"typischer Mitarbeiter" einer spezifischen Prägung	"typischer Arbeitsplatz" einer in Zukunft wichtigen Prägung	summarisch
F	gesamtes Unternehmen	Kulturerfordernis

4. Menschenbild: Eine wichtige Frage ist in diesem Zusammenhang, welche Rolle dem Mitarbeiter zuerkannt oder zugesprochen wird. Wie bei der Fortbildung sollte PE nicht als Aufgabe des Unternehmens/der Behörde verstanden wissen, sondern als Kondominium: die eigene Initiative des Mitarbeiters zu fördern, ihr auch nur Raum zu lassen, wird künftig eine besondere Bedeutung haben. In der Wirtschaft ist dies besonders deutlich mit der Perspektive, die Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen.
    
5. S. dazu erneut Scholz, a.a.O., S. 414 ff., 415:
   "Kern einer "Personalentwicklung durch virtuelles Organisieren" ist ein Entwicklungsprozeß, bei dem sich die Mitarbeiter selbst auf Kernkompetenzen ausrichten und dabei von Experten unterstützt werden."  
    
6. Maßnahmen der Personalentwicklung sind Ausbildung, Fort- und Weiterbildung sowie ein Komplex möglicher weiterer Maßnahmen, die unter der Überschrift "Personalförderung" (z. B. durch Personaleinsatz) zusammengefasst werden können. Bei allen Maßnahmen können Ziele der PE und andere Ziele (z. B. Deckung des Personalbedarfs) übereinstimmen, in "praktischer Konkordanz" stehen, aber auch Zielkonflike sind möglich.
    
7. Die Maßnahmen der Personalentwicklung werden auch gegliedert[1]:
   • into the job (Berufsausbildung, Anlernausbildung, Trainee-Programme, Einarbeitung, Coaching oder Mentoring[2])
   • on the job (Training, Unterweisung am Arbeitsplatz, Einsatz von CBT oder WBT oder anderen technikgestützten Lernmöglichkeiten, qualifikationsfördernde Aufgabengestaltung, z. B. Sonderaufgaben, Projektarbeit, Einsatz als Stellvertreter, Coaching oder Mentoring[2])
   • near the job (Lernstatt, Qualitätszirkel, Gremienarbeit, Projektarbeit)
   • off the job (externe Bildungsveranstaltungen, Inhouse-Schulungen, Corporate Universities, Aufstiegsausbildung oder -fortbildung, Selbststudium[3]) 
   • out of the job (Ruhestandsvorbereitung, gleitender Ruhestand. Die Fortbildung mit dem Ziel der Freisetzung wird unter der Aufgabe "Personalfreisetzung" eingeordnet).
   • Laufbahnbezogene Personalentwicklung[4], die eine über den konkreten Arbeitsplatz hinausgehende allgemeine Qualifikation anstrebt, insbesondere durch die auf eine Laufbahn bezogene Aus- und Fortbildung, später durch den systematischen Wechsel des Arbeitsplatzes.
     
8. Vorbild Schweiz
   Die Schweizer Bundesverwaltung ist mit dem Personalpolitischen Leitbild, ihrem Personalentwicklungskonzept und anderen Konzepten, regelmäßigen Befragungen der Beschäftigten, deren Ergebnisse veröffentlicht werden, sowie der Arbeit des Eidgenössichen Personalamts vorbildlich. Dabei ist Personalmanagement eingebunden in das Gesamtkonzept der Modernisierung der Verwaltung (siehe dazu die Materialien zum Neuen Steuerungsmodell). 
    
9. Praxismaterialien

• Grundlagenpapiere des Eidgenössischen Personalamtes
  • Strategie zur Umsetzung der neuen Personalpolitik in der Bundesverwaltung (HR-Strategie Bund)
  • Personalpolitische Leitsätze für die Bundesverwaltung vom 1. Januar 2004 (auch im Online-Archiv), (siehe auch das Personalpolitische Leitbild der Schweizer Bundesverwaltung, vom Bundesrat eingeführt am 1. Januar 1999, im Online-Archiv,
  • Verhaltenskodex der Bundesverwaltung,
  • Konzept Personalentwicklung in der Bundesverwaltung (auch im Online-Archiv),
  • Führungsfragen für die Bundesverwaltung.
• Arbeitskreis Assessment Center e.V.: Qualitätsstandards für Personalentwicklung in Wirtschaft und Verwaltung (übernommen am 12.12.2003)
• Personalentwicklungskonzept der Bundesregierung (Deutschland)
• Personalentwicklungskonzept für das Bundesministerium des Innern
• das mit dem Speyerer Qualitätspreis 2000 ausgezeichnete Personalmanagement-Konzept der Landesregierung Schleswig-Holstein 

- Die folgenden Teile sind noch zu formulieren, erste Stichworte, Stand: 16.09.2004 -

4. Einordnung in den Modernisierungsprozess
   Wichtig u.a. die Vorbildfunktion der Personalstelle: sie kann nicht für den Modernisierungsprozess qualifizieren und sich selbst von der Modernisierung ausnehmen.
    
5. Kunden der PE (entspricht z. T. den Kunden des Personalmanagement, Änderungen, weil einige wegfallen. Kundenorientierung ist wichtig, auch Kundenbefragungen) 
    
6. Ziele der PE, Kennzahlen der Zielerreichung
   Ebenso wie in anderen Bereichen ist die Aufgaben ziel- und kundenorientiert wahrzunehmen. An ersten Stelle sind strategische Ziele zu formulieren:
7. Controlling der PE (als Teil des Personalcontrolling)
   (Benchmarking kann nicht stattfinden, wenn es nicht vorbereitet ist. Deshalb ist eine Konzeption wichtig, die Erfolgsgrößen definiert und Controlling ermöglicht, sonst ist - nachträglich - Benchmarking wenig aussichtsreich oder nur durch - teure - nachträgliche Datenerhebung oder Umstrukturierung des Informations- und Controllingsystems durchführbar)
    
8. PE und KLR (da immer mehr verbreitet, ist die Konkordanz sicherzustellen)

Literatur

Vgl. die allgemeine Literatur zu Personalmanagement, die zumeist auch diesen Fragenbereich behandelt. Spezielle Literatur:

KGSt – Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement	1994	Personalentwicklung. Grundlagen für die Konzepterarbeitung. Bericht 13/1994, Köln
KGSt – Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement	1996	Personalentwicklung im Neuen Steuerungsmodell. Anforderungen an vorrangige Zielgruppen. Bericht 6/1996, Köln
Nentzel, Brigitta	1997	Personalentwicklung. Düsseldorf 1997 (Ergebnisse des Projektes "Neue Instrumente für Innovationsprozesse zur Gestaltung von Arbeit und Technik in öffentlichen Büro- und Verwaltungsbereichen, hrgs. von Klaus Grimmer)
Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.)	1997	Strategien der Personalentwicklung. Esso, Gore, Hamburg-Mannheimer, Hewlett-Packard, Matsushita, Opel, Philips, Siemens, VW, Weidmüller, WEKA. 4. Aufl., Wiesbaden
Sattelberger, Thomas (Hrsg.)	1991	Personalentwicklung neuer Qualität durch Renaissance helfender Beziehungen. In: ders. (Hrsg.), Die lernende Organisation: Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensentwicklung. Wiesbaden 1991, S. 207-227

Internet-Adressen (ohne Firmen / kommerzielle Angebote)

[1]	Nach Scholz, Christian: Personalmanagement. 5. Aufl., 2000, S. 511 ff., bearbeitet und ergänzt, teilweise unter Verwertung von Berthel, Personal-Management, 5. Auflage, 1997, S. 306 ff.
[2]	Coaching oder Mentoring ergänzt - diese Konzepte der Förderung der Qualifikation und der Unterstützung bei der Bewältigung konkreter Probleme wird in der Praxis der öffentlichen Verwaltung noch kaum gesehen, ist aber durchaus ein Teil gut funktionierender Praxis.
[3]	Ist die Weiterentwicklung der Qualifikation eine "Bringschuld" des Dienstherrn? Das entspräche jedenfalls nicht dem im übrigen angestrebten Bild des aktiven Mitarbeiters. Tatsächlich sind in der Bundesverwaltung viele IT-Kenntnisse durch eigene Fortbildung und Beschäftigung mit IT außerhalb des Dienstes entstanden. Andererseits fehlt derzeit noch die systematische Einbeziehung dieser eigenen Aktivität in die Personalentwicklungs- und Fortbildungskonzepte. - Anders im Personalentwicklungskonzept der Schweizer Bundesverwaltung.
[4]	Diese Unterscheidung folgt Berthel, ebd.