NPM / NSM / WoV
New Public Management / Neues Steuerungsmodell / Wirkungsorientierte Verwaltungsführung

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.91)

1 Definition

Umfassendes Konzept zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung und Effizienz/Wirtschaftlichkeit (s. Ziele) der öffentlichen Verwaltung und der Politik als Antwort auf die Anforderungen einer globalen Wissensgesellschaft, insbesondere durch

Sprachgebrauch: International als "New Public Management" bezeichnet, auch in der Schweiz und in Österreich, wird es in Deutschland zumeist "Neues Steuerungsmodell" genannt - im Anschluss an das 1993 von der KGSt vorgestellte Konzept, das in seiner ursprünglichen Fassung aber die strategische Orientierung auf Outcome nicht enthielt (mehr dazu). Verbreitet in der Schweiz und in Österreich ist die Bezeichnung "Wirkungsorientierte Verwaltungsführung" ("WoV") entsprechend der Formulierung des Konzepts durch Buschor 1993 und Schedler 1995/1996.

1a Zur Bewährung des Konzepts: das Beispiel Schweiz

Es gibt zahlreiche Diskussionsbeiträge zu den Reformkonzepten, die seine Tauglichkeit infrage stellen bzw. neue Konzepte für notwendig erklären. Deshalb sei einleitend die Würdigung des Schweizer Modells durch Ernst Buschor wiedergegeben, der das Schweizer Modell maßgeblich beeinflusst hat:

Mitte dieses Jahrzehnts sind verschiedene Evaluationen vorgenommen worden, um die Auswirkungen von WOV zu untersuchen. Die Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. Hrsg. A. Lienhard u. a., 10 Jahre New Public Management in der Schweiz, (Haupt) Bern Stuttgart Wien 2005):

Es hat ein Kulturwandel in den Verwaltungen stattgefunden. Dank des höheren Kosten- und Leistungsbewusstseins ist die Produktivität angestiegen. Verwaltungen sind transparenter geworden. Sie reflektieren ihre Tätigkeit besser. Vorab die neuen Gestaltungsräume erhöhen tendenziell die Arbeitszufriedenheit trotz des höheren Arbeitsdruckes.

Als Nachteile werden genannt: Die Autonomie und die Ausgliederungen können zu einem Kohärenzverlust der Verwaltung führen. Das neue Controlling kann zu neuen Formen der Bürokratisierung führen, weil die Entscheidungsgrundlagen teilweise erhebliche Mehrarbeit und Mehrkosten erfordern. Dies gilt insbesondere für komplexe Indikatorsysteme. Dabei ist auch zu beachten, dass Indikatoren in der Regel Outputs und nicht Wirkungen (Outcomes) messen, was zu Fehlanreizen führen kann. Das Leistungslohnsystem bleibt in einigen Bereichen umstritten.

Schließlich hat WOV in einigen Fällen die Anspruchshaltung der Bürgerinnen und Bürger erhöht und so kostentreibend gewirkt. Insgesamt wird aber eine positive Bilanz gezogen. Eine Rückkehr zum Status quo ante steht nicht zur Diskussion, an Verbesserungen muss aber noch gearbeitet werden.

(Hervorhebung ergänzt, Format geändert. B. K.) Siehe zur Schweizer Entwicklung auch Schedler 2013.

Dazu Gornas (2009: 49) zusammenfassend: "Betrachtet man vor diesem Hintergrund (lies: der deutschen Situation. B. K.) das Schweizer System einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung, so kann man in Abwandlung eines bekannten Ausspruch nur feststellen: „Tu felix Helvetia …“.

Mehr zur Schweizer Variante des New Public Managements ...

2 Erläuterungen zur Definition

Neue Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung bedeutet:

Zielklarheit und -transparenz bedeutet:

NPM (NSM/WoV) ist ein umfassendes Steuerungsmodell für das
politisch-administrative
System insgesamt

Das Modell umfasst also nicht nur die Umsetzung politischer und gesetzlicher Vorgaben durch die Verwaltung, sondern die Formulierung von Politik und die Art und Weise, wie Politik die Verwaltung in die Umsetzung einbezieht und sie steuert und kontrolliert, und ist deshalb ein umfassendes Steuerungsmodell für das politisch-administrative System insgesamt, in der Schweiz auch erkennbar daran, dass es eine verfassungsrechtliche Grundlage erhalten hat.

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3 Kernelemente des NPM / Checkliste für eine gute Verwaltung

3.1 Das US-Konzept: "Reinventing Government"

Klassisch ist weiterhin die Beschreibung der Notwendigkeit grundlegender Reformen und ihrer Prinzipien in dem 1993 veröffentlichten Bericht des "National Performance Review", den der damalige Vizepräsident Al Gore 1993 erstattete (Gore 1993, Einleitung):

Principles of the National Performance Review

We will invent a government that puts people first, by:
Cutting unnecessary spending  
Serving its customers  
Empowering its employees  
--Helping communities solve their own problems  
Fostering excellence  
Here's how. We will: Um dies zu erreichen, werden wir
Create a clear sense of mission eine klare Ausrichtung auf den öffentlichen Auftrag (die „Mission“) schaffen
Steer more, row less mehr steuern und weniger rudern
Delegate authority and responsibility Kompetenz und Verantwortung delegieren
Replace regulations with incentives Vorschriften durch Anreize ersetzen
Develop budgets based on outcomes Finanzmittel für Wirkungen veranschlagen (Outcome-Budgetierung)
Expose federal operations to competition die Leistungen der Bundesverwaltung dem Wettbewerb aussetzen
--Search for market, not administrative, solutions -- nach Marktlösungen suchen, nicht nach Verwaltungslösungen
Measure our success by customer satisfaction unseren Erfolg an der Zufriedenheit der Kunden messen
    (Eigene Übersetzung. B. K.) Seitenanfang

Zur Entstehung dieses Berichts - und die weitere Entwicklung - siehe die Darstellung bei Cohen / Eimicke / Heikkila: The Effective Public Manager, S. 1 ff.

3.2 Das KGSt-Konzept

3.2.1 Das ursprüngliche Konzept des "Neuen Steuerungsmodells"

Das Konzept der KGSt, 1993 in dem Bericht 5/1993 als "Neues Steuerungsmodell" vorgestellt, formulierte das Leitbild eines "Dienstleistungsunternehmens Kommune". Es fehlte der strategische Aspekt der Outcome-Orientierung, der in den anderen Ländern ein zentrales Element darstellt, in der Schweiz bereits erkennbar an der Bezeichnung des Konzepts als "Wirkungsorientierte Verwaltungsführung" und der Aufnahme dieser Orientierung in die Bundesverfassung. Denn es kommt zunächst nicht auf die bessere Erbringung von Dienstleistungen an, sondern auf die Frage "Tun wir die richtigen Dinge", z. B. für die Bildung, die Wirtschaftsentwicklung, die Sicherheit in unserer Kommune. Das ursprüngliche Leitbild ist immer noch in vielem prägend für die Reformaktivitäten in Deutschland.

3.2.2 Checkliste für eine gute (Kommunal-) Verwaltung

Die KGSt hat die Elemente des Neuen Steuerungsmodells inzwischen erweitert und als Anforderungen an eine "gute" Kommunalverwaltung in der folgenden Aufzählung[8] zusammengefasst. Sie gilt entsprechend für alle anderen Verwaltungen und kann auch als Checkliste für eine gute Verwaltung verstanden werden.

Zu einer modernen Kommunalverwaltung gehören
  • qualifizierte, motivierende und leistungsfördernde Führung
  • wirkungsorientierte Zielsetzungen
  • die klare Definition der kommunalen Produkte und Leistungen
  • Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz zwischen Politik und Verwaltung
  • ein wirtschaftlicher und wirksamer Ressourceneinsatz
  • ein aussagefähiges Rechnungswesen
  • ein wirksames Controlling
  • Leistungsvergleiche und Wettbewerb
  • die Nutzung der Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik
  • konsequente Kundenorientierung und Bürgerbeteiligung

3.2.3 Management-Gesamtkonzept

Rainer Heinz hat in seinem Grundlagenwerk "Kommunales Management", 2000, die verschiedenen Ebenen des Managements in ein Gesamtkonzept eingeordnet, das seitdem auch von der KGSt vertreten wird. Es beruht auf dem St. Galler Managementkonzept, das an die Besonderheiten der Kommunalverwaltung angepasst wurde, siehe die folgende Abbildung:

Management-Gesamtkonzept R. Heinz, KGSt

Quelle: Rainer Heinz 2000, 180

 

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4 Management-Instrumente einer modernen Verwaltung

Einen - vereinfachten - Überblick über die Management-Instrumente einer modernen Verwaltung gibt die folgende Abbildung:

Management-Instrumente einer modernen Verwaltung - Klick geht zurück zur Quelle

Management-Instrumente einer modernen Verwaltung
(eigene Darstellung)

Erläuterungen: Seitenanfang
Die Reihenfolge ist nur bedingt eine Rangfolge oder logische Abfolge. Elemente können generell - je nach Konzeption - oder auch in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand an anderer Stelle aufzuführen sein. Das betrifft z. B.:

Weitere Anmerkungen:

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5 Stand der Umsetzung

5.1 International vergleichend

5.1.1 Länderberichte und Rankings: Sustainable Governance Indicators der Bertelsmann Stiftung

Der Index vergleicht 30 OECD-Länder u. a. im Hinblick auf Management-Qualität und -Leistung. Die Ergebnisse im Überblick enthält die folgende Abbildung:


Deutschland liegt mit Platz 15 genau im Mittelfeld, mit einem Wert von 6.31 allerdings etwas oberhalb des Durchschnittswertes aller 30 Länder von 6.09 Punkten.

Differenziert nach verschiedenen Kriterien ergibt sich für die Qualität des Public Managements in Deutschland das folgende Bild:

Management-Index Deutschland

(Online-Quelle: http://www.sgi-network.org/index.php?page=countries_keyfindings&country=DEU)

Es besteht nach dieser Einschätzung ein Defizit vor allem bei der strategischen Planung und der Reform der Institutionen.

Länderberichte für ausgewählte Länder:

DE Deutschland Überblick / Länderbericht
AT Österreich Überblick / Länderbericht
CH Schweiz Überblick / Länderbericht
UK Vereinigtes Königreich (United Kingdom) Überblick / Länderbericht
NL Niederlande Überblick / Länderbericht

5.1.2 Benchmarking durch die OECD: siehe den besonderen Beitrag Seitenanfang

5.1.3 OECD 2005: Modernising Government. The Way Forward.

Die Veröffentlichung dokumentiert den Stand der Umsetzung in den 30 Mitgliedsstaaten der OECD, u. a. nach den für 2003 verfügbaren Daten der "OECD/World Bank Budget Practices and Procedures Database 2003".

Danach ergibt sich folgendes Bild:

Finanzplanung mit Leistungs- und Wirkungsdaten

Rechenschaftslegung über Leistungen und Wirkungen

Der Bericht leitet aus seinen Ergebnissen folgende Handlungsempfehlungen ab:

Die Regierungen sollten allerdings darauf achten, das Potenzial leistungsorientierter Konzepte für die Veränderung von Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht zu überschätzen und die Grenzen, die solchen Systemen gesetzt sind, im Auge zu behalten. Leistungsorientierte Konzepte erfordern eine erhöhte Managementflexibilität. Dabei kommt es jedoch entscheidend darauf an, das richtige Verhältnis zwischen dieser Flexibilität und den erforderlichen Kontrollen zu finden und das System der Leistungsbeurteilung in die traditionellen Rechenschaftslegungssysteme der jeweiligen Länder einzubinden. Zuviel Flexibilität kann zu Missbrauch und Missmanagement führen; bei zuwenig Flexibilität besteht die Gefahr eines ineffizienten und nicht genügend reaktionsfähigen öffentlichen Sektors. Es muss verstärkt darauf geachtet werden, die performancebezogenen Transaktionskosten in Grenzen zu halten und soziale wie internalisierte Motivationsfaktoren und Kontrollfunktionen optimal zu nutzen.

(Quelle: OECD: Modernising Government (Summary in German), 2011-07-24)

5.1.4 Speyerer Länderberichte

Eine detaillierte Dokumentation, allerdings ohne direkte Vergleichsmöglichkeiten nach einheitlichen Kriterien und ohne Kennzahlen und nach dem Stand von 2006 (aktueller und methodisch anders die Sustainable Governance Indicators, siehe oben) enthalten die Speyerer Länderberichte:

Hill, Hermann (Hrsg.): Verwaltungsmodernisierung in den Staaten Europas : Länderberichte I (Speyerer Arbeitshefte Nr. 184), Länderberichte II, (Speyerer Arbeitshefte Nr. 185), Speyer 2006.

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5.2 Das Bild für Deutschland

5.2.1 Stand der Umsetzung im Bund

Wir brauchen ... für eine ReformIn der deutschen Bundesverwaltung sind die ohnehin bescheidenen Ansätze zu Produkthaushalten, also zur Verknüpfung der Bewilligungen mit dem Output, inzwischen weiter zurückgefahren worden. Erst recht fehlen Ansätze zur regelmäßigen Dokumentation von Leistungen und Wirkungen. Nicht einmal für die Behörden des Pilotprojekts "Produkthaushalt" sind verwertbaren Angaben zu Leistungsmengen und -qualitäten verfügbar: aus dem Produkthaushalt der Pilotbehörde "Fachhochschule des Bundes" ist z. B. nicht zu erkennen, ob mit den veranschlagten Mitteln 10 oder 1.000 Studierende ausgebildet werden sollen, geschweige denn, welche Qualität die Ausbildung haben soll oder hat (Online-Quelle der Produkthaushalte).

Generell gilt für den Bundesbereich, dass messbare Leistungs-, Wirkungs- und Finanzziele großenteils fehlen und deshalb entsprechende Daten nicht erhoben werden, selbst wo sie verfügbar sind fehlt in der Regel die öffentliche Berichterstattung und damit die Grundlage für die öffentliche Rechenschaftslegung und Kontrolle. Soweit Controlling funktioniert, beschränkt es sich in der Regel auf Haushalts- oder Kostencontrolling, erfasst aber nicht das Eigentliche der öffentlichen Verwaltung:

Welchen Beitrag in welchem Umfang und in welcher Qualität und mit welchen Risiken und Nebenwirkungen sie zum Gemeinwohl erbracht hat. Seitenanfang

In weiten Bereichen ist also noch viel zu tun, um auch nur die elementaren Grundlagen einer modernen Verwaltung zu schaffen, die weiß, was sie für wen zu leisten hat, und dem Bürger und der Öffentlichkeit darüber Rechenschaft ablegt.

Allerdings sind verschiedene Ansätze zu verzeichnen:

um nur einige Beispiele zu nennen. Ein realistischer Überblick über den Stand der Verwaltungsmodernisierung, einschließlich der Bewertung der Ansätze, fehlt. Es existiert dem entsprechend auch nicht ansatzweise eine Evaluation der Reformaktivitäten, wie sie für die Schweiz inzwischen selbstverständlich ist (siehe unten), oder auch nur regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, deren Ergebnisse veröffentlicht werden, wie in der Schweizer Bundesverwaltung seit 1996 alle 4 Jahre (siehe im Beitrag "Personalmanagement").

Insgesamt ist keine Reformstrategie und konsequente Umsetzung zu erkennen, die in der Schweiz bereits abgeschlossen ist. Z. T. existieren Fehlentwicklungen, die die Reform diskreditieren, so eine KLR, die eine ständige Belastung der Beschäftigten darstellt, aber keinen erkennbaren Nutzen bringt: sie liefert unbrauchbare Antworten auf Fragen, die niemand stellt - und ist noch nicht einmal für eine Gebührenberechnung brauchbar.

Für weitere Informationen siehe die Programme auf Bundesebene, zu der Entwicklung im öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesen den Beitrag "Doppik".

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5.2.2 Stand der Umsetzung in den Ländern

In den Bundesländern ist man z. T. wesentlich weiter. So ist in verschiedenen Ländern bereits ein neues Rechnungswesen, die Doppik, eingeführt, einschließlich der Eröffnungsbilanz (z. B. Hamburg und Hessen) oder im Aufbau (Einzelheiten im Doppik-Beitrag).

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sei auf folgende Beispiele hingewiesen:

Für weitere Informationen zum Stand in den Ländern siehe die Liste der Internet-Auftritte der jeweils zuständigen Stellen.

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5.2.3 Stand der Umsetzung in den Kommunen (Städte, Gemeinden, Landkreise)

Eine Bestandsaufnahme nach dem Stand von 2004 enthält die Veröffentlichung des DIFU (Online-Quelle der Zusammenfassung). Sie belegt, dass die Umsetzung einer Neuen Verwaltungsführung auf kommunaler Ebene ganz überwiegend als wichtig angesehen und vorangetrieben wird. Siehe folgende Zitate aus der Zusammenfassung:

  • "Die Umfrage belegt die anhaltende Intensität, mit der die Modernisierung betrieben wird. Nur etwa vier Prozent der Befragten (lies: Kommunen. B. K.) engagieren sich demnach wenig im Prozess der Verwaltungsmodernisierung."
  • "Geklärt ist offensichtlich auch die Zuständigkeit für die strategische Steuerung, die in fast 2/3 der Städte beim Verwaltungsvorstand liegt."

Was die strategische Steuerung angeht, ist der Befund aber auch ernüchternd:

"Erst 3,9 Prozent der Städte haben in ihre Hauptsatzung Regeln für eine neue Arbeitsteilung zwischen Rat und Verwaltung aufgenommen, wonach sich der Rat im Wesentlichen auf strategische Angelegenheiten konzentriert und die Verwaltung die operativen Aufgaben erledigt."

Das ist eine ganz andere Situation als in der Schweiz, in der gerade diese Aufgabenteilung als ein Grundelement der Neuen Verwaltungsführung angesehen wird.

Eine knappe Darstellung und Bewertung der Entwicklung in Sachen "Verwaltungsreform" auf kommunaler Ebene, des ursprünglichen KGSt-Konzepts und der heutigen Einschätzung in dieser Frage, enthält ein (undatierter, 2002 erzeugter) Beitrag auf der KGSt-Website (im Online-Archiv, Originalquelle nicht mehr verfügbar), ausführlicher befasst sich damit der Bericht 2/2007 der KGSt.  Seitenanfang

Bogumil / Grohs / Kuhlmann 2007 dokumentieren eine umfangreiche empirische Erhebung, welche Elemente einer Verwaltungsmodernisierung in welchem Umfang und mit welchen Ergebnissen umgesetzt worden sind. Allerdings interpretieren sie die Reformkonzeption anders, als hier und international üblich, und gewichten die Reformelemente nicht, insbesondere die Umstellung auf Wirkungsorientierung wird nicht berücksichtigt, so dass ihre Ergebnisse und Bewertungen für die Reform oder ihre Weiterführung nur bedingt hilfreich sind.

Andere Evaluationsansätze wurden in der Schweiz verwendet und haben zu anderen Erkenntnissen geführt, die für die Bewertung von Reformen und ihre Weiterführung bedeutsamer erscheinen. Siehe die Informationen zur Reform in der Schweiz und in Österreich und weitere Quellen dazu unten.

Deutschland ist nicht nur bei PISA unter Durchschnitt, auch bei der Modernisierung des öffentlichen Sektors

5.2.4 Andere Reformbereiche in Deutschland

Auch bei anderen Reformbereichen (Rechnungslegung und -kontrolle, interne Kontrolle, Audits (Bewertung von Programmen/Leistungen), Nutzung von Marktmechanismen für die Bereitstellung öffentlicher Leistungen, Nutzung von PPP/ÖPP) liegt Deutschland allenfalls im Mittelfeld. Auch dabei gilt allerdings, dass die Situation unterschiedlich ist, je nach betrachteter Ebene: Kommune, Land, Bund, und auch innerhalb dieser Ebenen erhebliche Unterschiede bestehen.

Nicht behandelt wird hier E-Government, ein Schwerpunktpunktthema der Verwaltungsmodernisierung in Deutschland, Europa und weltweit.

5.3 Situation in anderen Ländern

Zur Situation in anderen Ländern siehe unten zu Österreich, Schweiz und Großbritannien.

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6. Entstehung / Einordnung des NSM/NPM

International (von Finnland bis Neuseeland) diskutiertes und verwendetes Konzept[1] , dessen deutsche Variante zunächst für die Kommunalverwaltung durch die KGSt entwickelt wurde, inzwischen aber für alle Verwaltungsbereiche (also auch die Verwaltung der Länder und des Bundes), in unterschiedlichem Maße und mit Modifikationen, als Reformmodell verwendet wird. Für die Schweiz prägend war das Konzept der "Wirkungsorientierten Verwaltungsführung" durch Ernst Buschor (Zürich 1993) (siehe dazu unten), das nicht - wie in Deutschland - die "Dienstleistungsorientierung" der (kommunalen) Verwaltung in den Vordergrund stellte, sondern die strategische Frage "Tun wir die richtigen Dinge" und den Schwerpunkt auf der Entwicklung strategischer Steuerungsinstrumente legte.

Begriffe und Elemente werden z. T. unterschiedlich verwendet. Das Konzept des "aktivierenden Staates" kann sowohl als übergeordnetes Konzept wie als Teil des NSM gesehen werden.

6.1 Beispiele / Zitate

6.1.1 Mängelanalyse des KGSt-Berichts 5/1993

Die „Lücken“ traditioneller Verwaltungssteuerung nach dem KGSt-Bericht 5/1993, Abschnitt 2.2 „Steuerungsmängel, S. 9 ff., jeweils Ausschnitte

2.2.1 Strategielücke … In der Realität ist eine Orientierung der Kommunalpolitik an klaren mittelfristigen Entwicklungszielen und entsprechenden Prioritäten eher selten. Es dominiert ein kurzfristorientierter Politiktyp, der unter dem Gesichtspunkt aktueller Wählerwünsche und bevorstehender Wahltermine Einzelmaßnahmen aneinanderreiht. Diese additive Politik ist teuer und geht zu Lasten künftiger Handlungsmöglichkeiten.

2.2.2 Managementlücke

Den Fachbereichen der Verwaltung ist meist weder ein präziser Leistungsauftrag noch ein strikt definierter Ressourcenrahmen vorgegeben. [...]

Kein Zwang zur Leistungsverbesserung: Es fehlt der Anreiz, ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen. Auf zusätzliche Herausforderungen an ihre Leistungskraft versucht die Verwaltung, mit Größenwachstum statt mit Strukturanpassung und Leistungssteigerung zu reagieren.

[...] (Weitere Dimensionen: Attraktivitätslücke (personeller Aspekt), Legitimitätslücke (politische Dimension))

6.1.2 Weitere Zitate

  1. Die Haushaltspläne sagen an Hunderten von Stellen, wieviel Geld die Verwaltung ausgeben darf, aber nirgends präzise, welche Leistungen in welcher Menge und Qualität damit erbracht werden sollen, geschweige denn mit welchem Ergebnis (Wirkung / Outcome).[2] Wenn der Haushaltsplan festlegt, wieviel Geld der Hausmeister bekommen darf, aber weder Leistungsmenge noch Qualität der Behörde, in der dieser Hausmeister arbeitet, stimmt etwas nicht mit unserem Steuerungssystem (B. K.). Die KGSt nennt das
  2. Eine Organisation, bei der Erfolg oder Produktivität allein von der Schnelligkeit und der Intelligenz des steuernden Zentrums abhängig sind, wird der Vielfalt und dem Wechsel der Problemlagen nicht mehr gerecht.[1a]
  3.  SeitenanfangEin oft zitierte Beispiel: der Hausmeister beauftragt ein viel teureres privates Gartenbauunternehmen, die Hecke zu schneiden, weil der Haushaltstitel, aus dem er sich eine Heckenschere hätte kaufen können, erschöpft ist.[3]
  4. Die Bundesanstalt für Arbeit geriet in die Krise als der Bundesrechnungshof ihr attestierte, ihre Erfolgszahlen seien falsch, ein erheblicher Teil der Arbeitssuchenden hätte eine neue Stelle unabhängig von ihrer Tätigkeit gefunden. Wirkungskennzahlen waren der Auslöser für die Reform!

    Der größere Skandal wird aber nicht gesehen: die meisten öffentlichen Einrichtungen haben überhaupt keine Erfolgskennzahlen, sie legen keine Rechenschaft ab, entziehen sich also einer Rechenschaftslegung, die Konsequenzen wie bei der Bundesanstalt für Arbeit haben könnte - und Managementversagen bleibt unerkannt. Oder sollte es schlechtes Management in der öffentlichen Verwaltung - im Unterschied zur Privatwirtschaft - nicht geben?

  5. Nach 2 Reform-Jahrzehnten in den USA nennen Cohen u. a. als Kernpunkte einer modernen Verwaltungssteuerung zunächst, die Verantwortlichkeit des Managements für Ergebnisse einzufordern: "Hold managers accountable for performance. If the parks are dirty, fire the parks commissioner." (ebd., S. 15)

6.2 Rahmenbedingungen

Für die finanzielle Situation der öffentlichen Hände sollte beachtet werden, dass die Ausgaben in weit geringerem Maße durch interne Rationalisierung beeinflussbar sind als vielfach vermutet. Der Anteil der Personalausgaben am Haushalt des Bundes betrug 1999 nur etwa 10% [4], sprich: mit dem Abbau von Personal wird das Haushaltsdefizit nicht zu beheben sein, eher werden Effektivität und Effizienz der Mittelvergabe von 90% des Bundeshaushalts sinken.

Drastisch gestiegen sind vor allem die Einkommensübertragungen durch den Staat (um 420% innerhalb von 40 Jahren[5]). Die Gesamtbilanz ist allerdings Besorgnis erregend: die Verschuldung nährt sich selbst[6], weshalb es nicht einmal ausreicht, die Netto-Neuverschuldung zu stoppen. Allerdings erfordert eine rationale Politik dass dort Lösungen gesucht werden, wo sie auch gefunden werden könnten. Personalabbau kann - jedenfalls im Bundesbereich - dazu nur begrenzt beitragen, und Personalabbau ohne Reduzierung der Aufgaben erreicht eher das Gegenteil: Mittelverschwendung.

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 7. Ziele des NSM

Auf eine kurze Formel gebracht können die Ziele wie folgt zusammengefasst werden:

Allgemeine Formulierung Formulierung im Programm der Bundesregierung 1999
  • Mehr Leistung,
  • weniger Kosten,
  • bürgerfreundlichere Verwaltung,
  • höhere Mitarbeiterzufriedenheit
  • Mehr Leistung,
  • weniger Kosten,
  • mehr Bürgerorientierung und Transparenz,
  • motivierte Beschäftigte.

Insbesondere die ersten beiden Ziele sind weltweit zur Charakterisierung der Reform verwendet worden, in der Formulierung des damaligen US-Vizepräsidenten Al Gore für das Reformprogramm 1993: "For a government that works better and costs less". In Deutschland wurde und wird "Mehr Leistung" aber z. T. eher als mehr "Output": mehr und bessere Dienstleistungen, verstanden, während international damit eher mehr "Performance" im Sinne von Outcome/Wirkung und Kosten-Wirksamkeit gemeint ist.

Mit dem NSM soll aber auch eine Antwort gegeben werden auf die Herausforderungen die sich insgesamt stellen. Die Schweizer Bundesverwaltung hat die Ziele deshalb wie folgt formuliert:

(Aus dem Schlussbericht der Schweizerischen Bundeskanzlei zur Regierungs- und Verwaltungsreform, 2000, S. 12, Online-Quelle)

Z. T. wird als weitere Zielsetzung auch die Begrenzung der staatlichen Aktivitäten entsprechend dem Konzept des aktivierender Staates gesehen.

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8 Prinzipien des Neuen Steuerungsmodells

Die KGSt fasste die Prinzipien des neuen Steuerungsmodells, nach denen die Verwaltung die Vorgaben der Politik umsetzen soll, wie folgt zusammen - in Anlehnung an die Formulierung dieses Konzepts in den USA (siehe oben)[7]:

Prinzipien des neuen Steuerungsmodells

Steuern statt Rudern:
Leistungen sind zu gewährleisten und zu kontrollieren,
nicht alles ist selbst zu machen

Resultate statt Regeln:
Orientierung an Ergebnissen und Kosten
statt Fixierung auf Verfahren und Regeln

Eigenverantwortlichkeit statt Hierarchie:
klare Zuweisung und ungeteilte Verantwortung für die Ressourcen

Wettbewerb statt Monopol:
Ermittlung von Kosten und Qualitäten öffentlicher Leistungen im Vergleich zu anderen Anbietern

Motivation statt Alimentation:
Neubestimmung der "Ressource Personal", die weit über
eine Änderung des Dienstrechts hinausgeht

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9 Reformmaßnahmen im Überblick

Die Reformbereiche können wie folgt strukturiert werden (in Anlehnung an Dunkhorst[10]):

Überblick über Reformbereiche und -maßnahmen

Aufgaben
(Verhältnis
Staat -
Gesellschaft)
"Aktivierender Staat": "gewährleisten" statt leisten und regeln
  • Beschränkung auf Kernaufgaben:
  • Deregulierung, Stärkung des Freiraums gesellschaftlicher Akteure
  • Förderung gesellschaftlicher Aktivitäten, wo nötig, als Ersatz staatlicher Aktivität (auch durch Schaffung des Handlungsrahmens, ggf. finanzielle / steuerliche Förderung)
  • gemeinsame Aktivitäten mit gesellschaftlichen Akteuren: Öffentlich-Private-Partnerschaft ÖPP (Public Private Partnership PPP)
  • Schaffung und Gestaltung von Netzwerken zur Erbringung von Leistungen und Lösung gesellschaftlicher Probleme
Struktur
(Innen-
verhältnis)
Verfahren
Personal

Dabei sind diese Bereiche nicht isoliert zu betrachten, sondern - wie generell Aufbau- und Ablauforganisation einerseits, Personalentwicklung und Management andererseits - ohnehin aufeinander bezogen wie unterschiedliche Strukturelemente ein und desselben Systems.

Erst die Vernetzung mehrerer Reformelemente zu einem größeren Ganzen macht die Reform wirksam und dauerhaft!

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10 Vergleich von Bürokratiemodell und Neuem Steuerungsmodell[11]

(Oechsler / Vaanholt 1998, 156, Ergänzungen in kursiv B. K.)

10.1 Allgemeiner Vergleich

Bürokratiemodell und New Public Management im Vergleich
Bürokratiemodell New Public Management
Angebotsorientierung mit Zwangsnachfrage Nachfrageorientierung und Entwicklung eines "Produkt-Markt-Konzeptes"
Leistungen als Normvollzug Strategische Orientierung an Zielen, Dienstleistungen mit Ergebnisorientierung
ausgeprägte Hierarchisierung  Kontraktmanagement verselbständigter Organisationseinheiten 
Organisation nach Funktionen Organisation nach Geschäftsprozessen
Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung Gesamtverantwortung im Fachbereich
normgeleitete Standardproduktion kundenorientierte Spezialisierung
kameralistische Prinzipien kaufmännische Prinzipien
Konditionalsteuerung Ergebnissteuerung
Gleichheit Wirksamkeit
Papierbindung und Aktenmäßigkeit Informations- und Kommunikationstechnologie
Kommunikation in festgelegten Kanälen vernetzte Systemarchitekturen
Alimentationsprinzip leistungsorientiertes Entgelt

10.2 Unterschiede der Organisationskultur[12]

(nach Sattelberger/E. Müller S. 82, bearbeitet, Ergänzungen in kursiv B. K.)

Vergleich der Organisationskultur
Traditionelle Verwaltung New Public Management
Legalität dominiert das Denken und Handeln, Wirksamkeit als Nebenziel, Nebeneffekt oder sogar unbeachtlich Wirksamkeit dominiert das Denken und Handeln, Legalität als Grundvoraussetzung
Innenorientierung[13], Selbstreferenz
Kultur, Strukturen und Prozesse sind auf die eigenen Probleme ausgerichtet
Kunden-/Bürger-/Wirkungsorientierung, systematische Rückmeldung aus der Umwelt wird eingeholt
Kultur, Strukturen und Prozesse sind auf die Probleme der Leistungsabnehmer / Adressaten ausgerichtet (Outcome / Impact)
Berufe geben sich ihre eigenen Standards (Selbstreferenz) Management gibt Vorgaben (Wirkungsreferenz)
Konventionen und starre Regeln (Konditionalprogramme) Vision, Leitbild, Zweckprogramme
Führungskräfte ordnen an und erwarten Beachtung ihrer Weisungen Führungskräfte unterstützen / coachen, erwarten und respektieren Mitdenken / eigenständige Umsetzung der Ziele
Bürokratische Detaikontrolle, oft unvollständig, nicht wirkungsorientiert Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Systems durch Vernetzung und Integration im Controlling
Politik fällt z.T. operative, Verwaltung oft strategische Entscheide, Strategiedefizit. Z. T. keine Trennung Politik fällt politisch relevante, Management fällt betrieblich relevante Entscheide. Klarere Abgrenzung wird angestrebt.
Wandel als Bedrohung Wandel als Chance
Risiko-Aversion Kontrolliertes Risiko
Abblocken neuer Ideen Unterstützung neuer Ideen
Misstrauen aufgrund fehlender konstruktiver Führungsinstrumente Vertrauen durch Transparenz, klare Vorgaben und bewusste Anreizgestaltung
Kontrolle Gegenseitiges Vertrauen
Analysen Experimente
Zuständigkeitsdenken Problemlösungs-/Ergebnisorientierung
Verwalter Dienstleister / Anwalt des Gemeinwohls
Systemtheoretisch:
geschlossenes System, Tendenz zur Abschottung
zur Umwelt offenes System
selbstreferenziell auf Rückmeldung aus der Umwelt orientiert

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11. Internationale / europäische Beispiele

11.1 Quellenhinweise

11.2 Verwaltungsmodernisierung in Österreich

Wirkungsorientierung der Budgets (Juli 2007)

Auszug aus der Parlamentskorrespondenz/03/19.07.2007/Nr. 602 (Pressedienst des Parlaments der Republik Österreich) (PDF-Fassung im Online-Archiv):

Budgets sollen öffentliche Leistungen für BürgerInnen dokumentieren.

"Die neue Budget-Steuerungslogik "Value for Money" soll ab 2013 greifen: Die Wirkungen der eingesetzten Mittel sollen ins Zentrum der Budgets und ihrer Bewertung rücken. Budgetpolitik zielt nicht auf Zuteilung von Geld und Personal, sondern auf Erbringung von Leistungen. Daher werden Budgets künftig Leistungen dokumentieren - die BürgerInnen sollen nachvollziehen können, was ihr Steuergeld bewirkt."

Siehe zu den entsprechend dieser Konzeption geschaffenen Regelungen, die zum 1. Januar 2013 in Kraft treten (Bundesverfassungsgesetz, Haushaltsgesetz 2013 usw.), im WoV-Beitrag.

Zum Stand der Verwaltungsmodernisierung in Österreich

Österreichs Verwaltung gehört nach Einschätzung seines Bundeskanzleramtes zu den modernsten Europas. Mit dem 1. Januar 2013 tritt dort auch das von allen Parteien getragene Konzept der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung durch grundlegend neue Regelungen für den Bundeshaushalt in Kraft (siehe im WoV-Beitrag).

Dazu gehörten jährliche Leistungsberichte, beispielhaft: der Leistungsbericht 2004 der Studienbeihilfenbehörde (im Online-Archiv), die inzwischen nicht mehr weitergeführt werden.

Das Bundeskanzleramt dokumentiert den Stand der Verwaltungsreform auf seiner Website, u. a. auch Best Practice-Beispiele und Informationen zum Konzept und zu den eingesetzten Instrumenten.

Zum Stand siehe den Beitrag im KDZ Forum Public Management 3/07: Wirkungs-, Leistungs- und Kostencontrolling im öffentlichen Bereich / Beitrag im Online-Archiv.

Der fortgeschrittene Stand wird auch durch internationale Preise für österreichische Verwaltungen bestätigt, die das Bundeskanzleramt dokumentiert. Danach hat Österreich mehr Preise gewonnen als Deutschland (Übersicht des Bundeskanzleramtes).

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11.3 Verwaltungsmodernisierung in der Schweiz

Überblick

Die Schweiz hat die Staats- und Verwaltungsmodernisierung nach dem Konzept "New Public Management" in vieler Hinsicht vorbildlich umgesetzt, insbesondere dadurch, dass von Anfang an die Wirkungsorientierung staatlichen Handelns im Vordergrund stand und dies aktiv von der Politik und anderen wichtigen Akteuren getragen und umgesetzt wurde: mit der Einführung von Leistungs- und Wirkungsdaten und der Entlastung von Parlament und Politik von operativen Details. Kennzeichnend für den breiten Konsens ist die Aufnahme einer Verpflichtung auf Wirkungsorientierung in die Bundesverfassung (Art. 170) im Zuge der Verfassungsreform 1999.

Umgesetzt wird dies unter anderem durch überprüfbar formulierte "Ziele des Bundesrates" und die Wirksamkeitsüberprüfungen der Ziele, siehe z. B. die Ziele 2013 mit Verweis auf die wichtigsten Evaluationen, Band I und die weiteren Angaben auf der Webseite zu den Jahreszielen.

Bericht des Eidgenössisches Finanzdepartements EFD über die Weiterentwicklung der ziel- und ergebnisorientierten Verwaltungsführung – Neues Führungsmodell für die Bundesverwaltung (NFB) vom 16. April 2013. Das NFB soll per 1.1.2016 eingeführt werden.

Führungsgrundsätze (S. 10): "Das Führen auf allen Stufen des Bundes erfolgt mittels Vereinbarung von Zielen und Prioritäten, der Planung von Strategien und Massnahmen sowie Leistungen und Wirkungen, der Festlegung von Zuständigkeiten und Handlungsspielräumen und durch Ergebnisbeurteilungen und Zielüberprüfungen."

Eine gute Einführung in das Konzept und die konkrete Umsetzung auf Gemeindeebene enthält die Handreichung des Kantons Zürich: Wirkungsorientierte Gemeindeverwaltung - Grundlagen, 2003. Siehe auch die weiteren Materialien des Gemeindeamtes zur "Wirkungsorientierten Gemeindeverwaltung".

Entwicklung

In der Schweiz begann die Umstellung des Finanzwesens bereits in den 80er Jahren. Die Reform auf der Grundlage der international diskutierten Konzeption eines New Public Managements wurde inhaltlich maßgeblich geprägt durch Ernst Buschor (Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, Zürich 1993), der bereits zu Beginn der Reform der Wirkungsorientierung den zentralen Stellenwert zuwies und mit dieser Benennung die übergreifende Orientierung verständlich formulierte (siehe dazu Schedler 2013).

Der Reformkatalog umfasste folgende zehn Punkte:

Ursprüngliche Formulierung des NPM-Konzepts nach Buschor 1993: 19
1. Kunden- und Bürgerorientierung (Total Quality Management)
2. Kostensenkungs- und Effizienzdruck (Lean production)
3. Wirkungs- statt Inputsteuerung (Budgets, Stellen)
4. Trennung der strategischen (politischen Behörde) von den operativen Kompetenzen (Ämter)
5. Trennung der Funktionen des Leistungsträgers (Provider) und des Leistungsfinanzierers (Funder)
6. Schaffung konzernähnlicher Verwaltungsstrukturen
7. Leistungsaufträge für gemeinwirtschaftliche Aufgaben der Leistungserbringer
8. Wettbewerb über interne Märkte, Auswärtsvergabe und Privatisierung
9. Umfassende Wirkungs- und Ordnungsmässigkeitsprüfung
10.Förderung nichtmonetärer Leistungsanreize und des Leistungslohns

"Anfangs der 1990er Jahre begannen die ersten Städte ihre Verwaltungen zu reformieren, 1996 starteten die Kantone Bern, Basel-Land, Luzern, Solothurn, Thurgau und Zürich mit der Umsetzung von NPM und 1994 hatte der Bund mit „Führen mit Leistungsauftrag und Globaldbudget FLAG“ auch ein NPM-Reformprojekt. 13 Kantone etablierten Pilotprojekte mit einer durchschnittlichen Versuchsdauer von vier bis fünf Jahren." (Ritz, „Zwei Beamte für ein WC“, 2004)

Inzwischen ist die Verwaltungsmodernisierung in vielen Teilen der Schweiz fest etabliert, und ihre Grundideen prägen die Verwaltung auch da, wo die organisatorischen Elemente (exemplarisch: FLAG) nicht eingeführt worden sind. Insbesondere die Idee der Wirkungsorientierung hat weite Verbreitung gefunden und wurde sogar als Auftrag an das Parlament, die Maßnahmen des Bundes auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen, in Art. 170 der Schweizer Bundesverfassung verankert.

Kennzeichnend ist auch die intensive Beteiligung der Fachwissenschaft, die in der Schweiz vergleichsweise zahlreich durch Lehrstühle und Institute für Public Management vertreten (siehe unten) und aktiv in die Reformbemühungen eingebunden ist, und die Berücksichtigung in der Verwaltungsausbildung (Schedler 2013: 16). Seitenanfang

Externe Evaluation

Bemerkenswert ist ferner, dass die Reformen in vielen Fällen extern evaluiert worden sind. Siehe z. B. die Evaluation im Kanton Aargau:

Weitere Evaluationsberichte sind von der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften (SGVW) dokumentiert:

Zu den Evaluationsergebnissen zusammenfassend nach dem Stand 2005 siehe Lienhard u. a.

Die Bewertung der Reformen ist aber nicht einheitlich, wie u. a. der nachfolgende, von der SGVW dokumentierte Beitrag von Ritz zeigt: "Zwei Beamte für ein WC", in: Facts Nr. 24/2004 vom 9.6.2004, Online-Quelle / Online-Archiv, und der erreichte Stand entspricht wohl nicht in allem den Zielen, vgl. dazu die Einschätzung von Proeller 2006. Seitenanfang

Umfassende Nachweise, sowohl nach Themen als auch nach den Akteuren (Bund, Kantone) gegliedert sind über die Bibliographie zu NPM und WOV von Daniel Kettiger verfügbar. Siehe auch unten die weiteren Links zur Schweiz.

Schweizer Bundesverwaltung: "Wirkungsorientierung" ist Verfassungsauftrag

Art. 170 der Bundesverfassung von 1999 verpflichtet die Bundesversammlung dafür zu sorgen, dass die Massnahmen des Bundes auf ihre Wirksamkeit überprüft werden[14]. "Eine interdepartamentale, von der Generalsekretärenkonferenz eingesetzte Kontaktgruppe wurde beauftragt, Empfehlungen zur Umsetzung von Artikel 170 bei der Bundesverwaltung zu unterbreiten. Der Bundesrat nahm von diesem Bericht im Oktober 2004 Kenntnis und genehmigte die meisten der darin enthaltenen Empfehlungen." (Zitat aus: Eidgenössische Finanzkontrolle: Wie messen die Ämter die Wirkungen ihrer Handlungen? Evaluation des Informationssystems in zehn Bundesämtern (Original in französisch, deutsche Kurzfassung, im Online-Archiv bzw. publiziert von der SGVW).

Auch die Eidgenössische Finanzkontrolle (vergleichbar dem Bundesrechnungshof) arbeitet an der Umsetzung dieses Verfassungsauftrags. Konkrete Auswirkung sind z. B. Evaluationen und die Entwicklung von Standards für eine Wirkungskontrolle durch die Eidgenössische Finanzkontrolle[15].

Schweizer Reform im Bund

(übernommen am 30.08.2006 von der Website der Bundeskanzlei,
die das 2000 abgeschlossene Reformprojekt dokumentierte,
nicht mehr im Internet verfügbar)

Für die Bundesverwaltung siehe z. B. das Finanzleitbild und die unten angegebenen Web-Adressen mit weiteren Informationen, insbesondere das Konzept "FLAG - Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget". Über das Reformprojekt 1997-2000 informierte eine besondere Website der Schweizerischen Bundeskanzlei (nach dem Stand Dezember 2006 nicht mehr verfügbar).

Die Bundesverwaltung orientiert auch ihr personalpolitisches Konzept an dem Konzept einer modernen Verwaltung, siehe die Beiträge zu Personalmanagement und Personalentwicklung und die Website des Eidgenössischen Personalamts.

Aktuell: Ein "Neues Führungs- und Steuerungsmodell für die Bundesverwaltung?"

Siehe dazu die Studie von Steiner / Lienhard / Ritz vom 19. Juli 2007

Reformen auf der Ebene der Kantone

Auf der Ebene der Kantone, die die Reformen umgesetzt haben, sind z. T. sind die Verfassungen geändert worden, um das Konzept einer neuer Verantwortungsteilung zwischen Parlament und Regierung und Verwaltung abzusichern, und es wurden die gesetzlichen Regelungen geschaffen, die für das Instrumentarium erforderlich sind, entsprechend Schweizer Verfassungsrecht bzw. -tradition unter Beteiligung der Stimmbürger durch einen Volksentscheid. Die Modernisierung fand also - und findet - mit breiter Beteiligung der Öffentlichkeit statt.

Die Reformen haben u. a. die Kantone Bern, Graubünden, Luzern und Zürich umgesetzt, die z. T. dafür auch überregionale Anerkennung fanden, z. B. durch den Speyerer Qualitätspreis. Die neuen Strukturen und Verfahren sind inzwischen schon so weit Grundlage der täglichen Arbeit, dass die Reformkonzepte selbst z. T. nicht mehr im Internet dokumentiert sind (siehe aber oben die Evaluationsberichte).

Einen Überblick über den Stand 2008 geben Heimgartner/Dietrich.

Kanton Zürich

Im Kanton Zürich heißt das Modernisierungskonzept "Wirkungsorientierte Führung der Verwaltung", "wif!". Es wurde dort seit 1995 eingeführt, inzwischen evaluiert und 2003 nach 8-jähriger Projektdauer abgeschlossen. Der Modernisierungsprozess wird mit weiteren Projekten fortgesetzt, insbesondere Benchmarking und Qualitätsmanagement.  Seitenanfang

Bilanz der Verwaltungsmodernisierung in der Schweiz

Zum Einsatz der Integrierten Aufgaben- und Finanzplanung (IAFP) als Kern einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung stellen Summermatter/Demaj (2012: 171) fest:

"Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass die IAFPs zu weiten Teilen ihre zugedachte Funktion erfüllen. Sie werden von den Politikerinnen und Politikern als vertrauenswürdiges Kommunikationsinstrument der Regierung betrachtet. Oft sind sie jedoch eher Ausgangs- als Endpunkt der Informationssuche."

2004 fasste Schedler in einem Beitrag auf der Website der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaft SGVW die Ergebnisse zusammen:

Der Erfolgsausweis der WoV darf sich sehen lassen:
  • Etliche unabhängige Evaluationen machen deutlich, dass dank der WoV in vielen ehemaligen Amtsstuben ein neuer Wind Einzug gehalten hat.
  • Die Kundenorientierung hat zugenommen, es wird leistungsbewusst gearbeitet.
  • Die Wirkungen des eigenen Handelns sind zu einem Dauerthema geworden, und auch in der Kostenorientierung konnten enorme Fortschritte erzielt werden.

Dies gilt nicht nur für jene Ämter, die sich in Pilotprojekten oder in der direkten Umsetzung mit WoV auseinander setzen mussten, sondern es gilt für die Verwaltung in der Schweiz generell.

(Hervorhebung und Formatierung ergänzt. B. K.)

Für weitere, ausführlichere Quellen siehe z. B. Lienhard, Andreas, et al. (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz – Bilanz, Irrtümer und Erfolgsfaktoren, Bern 2005, weitere Nachweise in Daniel Kettiger: Bibliographie zu NPM und WOV, sowie oben die Zusammenstellung der Evaluationsberichte.

Lernprogramm

Zur Verwaltungsmodernisierung nach dem Konzept der Wirkungsorientierten Führung der Verwaltung hat der Kanton Zürich ein Lernprogramm im Internet bereit gestellt:

http://e-learning.wif.zh.ch/

Es verdeutlicht das Konzept anhand von drei praktischen Beispiele, u. a. der Aufgabe der Arbeitssicherheit.

Das Lernprogramm stellt u. a. dar, was die Umstellung von Input- zu Outcomesteuerung bringt, wie Verwaltung bei Kosten-, Leistungs- und Wirkungstransparenz funktioniert und wie Controlling die Führungskräfte dabei unterstützen kann.

New Public Management / Neues Steuerungsmodell - Online-Verwaltungslexikon  nach oben / Inhalt

11.4 Verwaltungsmodernisierung im Vereinigten Königreich (UK)

(Der Beitrag stellt die Situation unter den Labour-Regierungen Blair/Brown dar und ist keine Beschreibung der aktuellen Situation im UK. Als Materialsammlung ist er weiterhin verwendbar, weil die Aktivitäten seinerzeit z. T. vorbildlich waren)

New Public Management / Neues Steuerungsmodell - Online-Verwaltungslexikon  nach oben / Inhalt

11.5 Verwaltungsmodernisierung in den USA

Bemühungen um eine Verbesserung von Politik und Verwaltung haben in den USA eine lange Tradition, die immer wieder auch Anstöße für Europa und Deutschlang geliefert haben, z. B. PPBS - Programmbudgetierung - in den 1960er Jahren, das von Präsident Carter 1977 in der Bundesverwaltung eingeführte Zero Base Budgeting (alle Programme mussten ihren Ressourcenbedarf jedes Jahr in vollem Umfang rechtfertigen). Seit den 1980er Jahren entwickeln sich auch Konzepte und Reformen, die dem New Public Management zugeordnet werden können.

Ein Meilenstein stellte das Anfang der 1990er Jahre unter Mitwirkung von hochrangigen Experten entwickelte Reformkonzept für den Bund dar (siehe oben: Prinzipien), das durch den Bestseller "Reinventing Government" populär gemacht wurde. Der 1993 erlassene Government Performance and Results Act - GPRA - schuf dafür die gesetzliche Grundlage. Dieses Gesetzt formulierte grundlegende Prinzipien für die Bundesverwaltung, unter anderem die Verpflichtung aller Bundesbehörden, strategische Pläne mit Wirkungszielen zu entwickeln und über die Erreichung der Ziele zu berichten sowie Kundenbefragungen durchzuführen. Aufgrund dieses Gesetzes ist das Haushalts- und Rechnungswesen um Daten über Leistungen und Ergebnisse ergänzt und entsprechend die Stellung des Office of Management and Budget im Präsidialbereich gestärkt worden. Eine eigene Website (ExpectMore.gov) dokumentiert, ob und in welchem Ausmaß die Programme des Bundes die gesetzten Ziele erreichen.

Ergebnisse der Bewertung der US-Bundesprogramme
Bewertung der US-Bundesprogramme (übernommen von ExpectMore.gov am 28.03.2011)

Ausdruck der Wirkungs- und Ergebnisorientierung auf Bundesebene ist die Bestellung eines Chief Performance Officer durch Präsident Obama 2009 (mehr dazu ...).

Die Entwicklung in den USA ist u. a. von Cohen über 20 Jahre begleitet worden, der sie in der Einleitung zur 4. Auflage seines "The Effective Public Manager" schildert, die im Internet verfügbar ist. Ausführlicher die Veröffentlichung selbst.

Für die Bundesstaaten werden Qualität von Politik und Public Management alle drei Jahre von der gemeinnützigen Pew-Stiftung verglichen und bewertet, die darüber einen detaillierten Bericht veröffentlicht, siehe den Bericht 2008.

Siehe auch Quellen und Links zu Public Management in den USA.

12 Quellen (Literatur, Internet-Adressen)

Siehe umfassend und thematisch strukturiert, allerdings mit Schwerpunkt Schweiz, die
Bibliographie zu NPM und WOV von Daniel Kettiger
, Stand: 16. Oktober 2011. Die Bibliographie enthält keine Praxis-Dokumente, siehe dazu die Links unten.

Zu aktuellen Entwicklungen siehe auch Verwaltungsmanagement.Info und Olev-Wiki.

12.1 Ausgewählte Literatur

Die "Klassiker" in Auswahl

Deutschland

KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung): Das Neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht 5/1993, Köln 1993 (namhafte Verwaltungswissenschaftler in Deutschland haben an diesem Bericht mitgearbeitet), Online-Quelle am 09.03.2011
(Anmerkung: Im Unterschied zu den Konzepten in anderen Ländern fehlt im ursprünglichen KGSt-Konzept der strategische Aspekt der Outcome-Orientierung, Leitbild ist vielmehr das "Dienstleistungsunternehmen Kommune". Die übergeordnete Fragestellung: haben wir die richtigen Dienstleistungen, "Tun wir die richtigen Dinge", z. B. für die Wohnqualität, die Wirtschaftsentwicklung, die Sicherheit, die Bildung in unserer Kommune, wurde erst später aufgenommen. B. K.)

Schweiz

Buschor, Ernst: Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, Zürich 1993

Schedler, Kuno: Ansätze einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung. Von der Idee des New Public Managements (NPM) zum konkreten Gestaltungsmodell. Fallbeispiel Schweiz, 2. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 1996

Zur Umsetzung, der Bewertung und aktuellen Einschätzung siehe oben: Evaluation in der Schweiz

USA

Osborne, David / Gaebler, Ted: Reinventing Government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. New York 1992. Deutsche Fassung: Der innovative Staat. Mit Unternehmergeist zur Verwaltung der Zukunft. Wiesbaden 1997

Clinton, William J. / Gore, Al: Putting People First: How We Can All Change America. New York 1992

Gore, Al: From Red Tape to Results: Creating a Government That Works Better and Costs Less, Report of the National Performance Review, Washington D.C. 1993. Online-Quelle / Auszüge im Online-Archiv

Zur Entwicklung und aktuellen Situation:
Cohen, Steve / Eimicke, William / Heikkila, Tanya: The Effective Public Manager: Achieving Success in a Changing Government, 4th Edition, 2008. Online-Quelle der Einleitung

Literatur zu NPM/NSM/WoV allgemein Seitenanfang

Banner, Gerhard: Von der Behörde zum Dienstleistungsunternehmen. Die Kommunen brauchen ein neues Steuerungsmodell. In: VOP 1991, S. 6-11  

Blanke, Bernhard / von Bandemer, Stephan / Nullmeier, Frank / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Handbuch zur Verwaltungsreform. 3. Auflage, Wiesbaden 2005

Budäus, Dietrich / Conrad, Peter / Schreyögg, Georg (Hrsg.): New Public Management. Berlin 1998

Buschor, Ernst: Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, Zürich 1993

Cohen, Steve / Eimicke, William / Heikkila, Tanya: The Effective Public Manager: Achieving Success in a Changing Government, 4th Edition. San Francisco 2008. Online-Quelle der Einleitung

Denhardt, Janet Vinzant / Denhardt, Robert B.: Creating a Culture of Innovation: 10 Lessons from America’s Best Run City (Denhardt-Report). 2001. Online-Quelle

Ferlie, Ewan / E. Lynn, Laurence / Pollitt, Christopher (Hrsg.): The Oxford Handbook of Public Management. Oxford 2005 (Paperback 2007)

Gore, Al: From Red Tape to Results: Creating a Government That Works Better and Costs Less, Report of the National Performance Review, Washington D.C. 1993. Online-Quelle

Grüning, Gernod: Grundlagen des New Public Management. Entwicklung, theoretischer Hintergrund und wissenschaftliche Bedeutung des New Public Management aus Sicht der politisch-administrativen Wissenschaften der USA. Münster 2000

Hill, Hermann (Hrsg.): Verwaltungsmodernisierung in den Staaten Europas : Länderberichte I (Speyerer Arbeitshefte Nr. 184), Länderberichte II (Speyerer Arbeitshefte Nr. 185), Speyer 2006 Seitenanfang

Hofmeister, Albert / Buschor, Ernst (Hrsg.): Verwaltungsreform in der Schweiz - eine Zwischenbilanz. Schriftenreihe der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften (SGVW) Band 39. Bern (Verlag SGVW) 1999

Horváth & Partner: Neues Verwaltungsmanagement. Grundlagen, Methoden und Anwendungsbeispiele. Düsseldorf, Loseblatt-Ausgabe ab 1996

KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung): Das Neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht 5/1993, Köln 1993

KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement): Das Neue Steuerungsmodell: Bilanz der Umsetzung. Bericht Nr. 2/2007, Köln 2007

Zur Entwicklung siehe auch den Beitrag "Verwaltungsreform" auf der KGSt-Website 2002 (nicht mehr verfügbar, siehe im Online-Archiv).

Lienhard, Andreas / Ritz, Adrian / Steiner, Reto / Ladner, Andreas (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz – Bilanz, Irrtümer und Erfolgsfaktoren; Bern 2005

Löffler, Elke / Hill, Hermann / Klages, Helmut (Hrsg.) (1998): Verwaltungsmodernisierung im internationalen Vergleich: Meßkriterien und Implementierungsstrategien in Deutschland, Großbritannien und in den USA. Stuttgart

Naschold, Frieder: Modernisierung des Staates: Zur Ordnungs- und Innovationspolitik des öffentlichen Sektors, Berlin 1993

OECD: Modernising Government. The Way Forward. OECD 2005

Osborne, David / Gaebler, Ted: Reinventing Government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. New York 1992. Deutsche Fassung: Der innovative Staat. Mit Unternehmergeist zur Verwaltung der Zukunft. Wiesbaden 1997

Politano, Tony: Chief Performance Officer: Measuring What Matters, Managing What Can be Measured. Lincoln (USA) 2003

Pollitt, Christopher / Bouckaert, Geert: Public Management Reform: a Comparative Analysis. 2. Aufl., Oxford 2004

Reinermann, Heinrich: Neues Politik- und Verwaltungsmanagement: Leitbild und theoretische Grundlagen. Speyerer Arbeitshefte 130, Speyer 2000 (Erstveröffentlichung 1998), Online-Quelle

Ritz, Adrian: Evaluation von New Public Management : Grundlagen und empirische Ergebnisse der Bewertung von Verwaltungsreformen in der schweizerischen Bundesverwaltung. Bern 2003

Ritz, Adrian: „Zwei Beamte für ein WC“ - oder ein anderer Weg Verwaltungsreformen zu beurteilen. In: FACTS 24/2004, 10.6.04. Online-Quelle / Online-Archiv

Ritz, Adrian: 10 Jahre Verwaltungsreform in den Schweizer Kantonen – Eine Bilanz aus Sicht von Legislative und Exekutive. In: Lienhard, Andreas u. a. (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz – Bilanz, Irrtümer und Erfolgsfaktoren; Bern 2005, S. 47–67 Seitenanfang

Schedler, Kuno: Ansätze einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung. Von der Idee des New Public Managements (NPM) zum konkreten Gestaltungsmodell. Fallbeispiel Schweiz, 2. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 1996

Schedler, Kuno: Die Kultur der wirkungsorientierten Verwaltung. In: Verwaltung und Management, 2. Jg. (1996), Heft 1, S. 14 - 18

Schedler, Kuno / Proeller, Isabella: New Public Management. 4. Aufl., Stuttgart 2009

Thom, Norbert / Ritz, Adrian: Public Management: innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor. 4. Aufl., Wiesbaden 2008

Speziell zu Deutschland Seitenanfang

Die Konzepte auf Bundesebene

Programm "Moderner Staat - Moderne Verwaltung", 1999

Fortschrittsbericht 2005 des Regierungsprogramms „Moderner Staat – Moderne Verwaltung“ im Bereich Modernes Verwaltungsmanagement

Programm "Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen", 2006

Umsetzungsplan 2008 zum Regierungsprogramm "Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen"

Umsetzungsplan 2009: Fortschrittsbericht zum Regierungsprogramm „Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen“

Dazu umfassend:

Plag, Martin: Veränderungsmanagement in Bundesministerien. Eine empirische Untersuchung auf Basis multipler Fallstudien. Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber. Wiesbaden 2007 Seitenanfang

Andere Quellen

Baden-Württemberg, Stabsstelle für Verwaltungsreform im Innenministerium (Hrsg.): Qualitätsmanagement und lernende Organisation in der Landesverwaltung Baden-Württemberg. Selbstverlag 1999

Banner, Gerhard (2008): Logik des Scheiterns oder Scheitern an der Logik? (Kommentar zu Lars Holtkamp „Das Scheitern des Neuen Steuerungsmodells“). In: dms – der moderne staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management, Heft 2/2008, S. 447-455. Online-Quelle

Bogumil, Jörg / Grohs, Stephan / Kuhlmann, Sabine: Ergebnisse und Wirkungen kommunaler Verwaltungsmodernisierung in Deutschland. – Eine Evaluation nach zehn Jahren Praxiserfahrung. In: Bogumil, Jörg/ Jann, Werner/ Nullmeier, Frank (Hrsg.): Politik und Verwaltung. PVS Sonderheft 37/2006, S. 151-184. Online-Quelle

Bogumil, Jörg / Grohs, Stephan / Kuhlmann, Sabine / Ohm, Anna K.: Zehn Jahre Neues Steuerungsmodell - eine Evaluation kommunaler Verwaltungsmodernisierung. Berlin 2007

Chmel, Andreas: Das Neue Berliner Verwaltungsmanagement. Konzeption und Umsetzung sowie rechtliche Betrachtung eines politischen Kontraktmanagements. Berlin1999

Damkowski, Wulf / Precht, Claus (Hrsg.): Moderne Verwaltung in Deutschland. Public Management in der Praxis. Stuttgart 1998 Seitenanfang

Deutsches Instituts für Urbanistik (DIFU) (Hrsg.): Verwaltungsmodernisierung in deutschen Kommunalverwaltungen – Eine Bestandsaufnahme. Ergebnisse einer Umfrage des Deutschen Städtetages und des Deutschen Instituts für Urbanistik. Bearbeiter: Rüdiger Knipp unter Mitarbeit von Helmut Fogt u. a. Berlin 2005. Online-Quelle der Zusammenfassung / im Online-Archiv

Friedrichsmeier, Helmut (Hrsg.): new public management. Entwicklungen, Standortbestimmungen, kritische Betrachtungen. Wien 2000

Hill, Hermann / Klages, Helmut (Hrsg.): Berlin - Unternehmen Verwaltung : ein erster Erfahrungsbericht zur Umgestaltung der Berliner Verwaltung. Stuttgart : 1997

Hopp, Helmut / Göbel, Astrid: Management in der öffentlichen Verwaltung. Organisations- und Personalarbeit in modernen Kommunalverwaltungen. 3. Aufl., Stuttgart 2008

Jann, Werner u.a.: Status-Report Verwaltungsreform - Eine Zwischenbilanz nach 10 Jahren. Berlin 2004

Meurer, Erik / Stephan, Günter (Hrsg.): Rechnungswesen und Controlling in der öffentlichen Verwaltung. Grundlagen, Beispiele und Erfahrungsberichte für die Verwaltungspraxis. Loseblattwerk. Freiburg. 1999 ff.

Morlok, Martin / Windisch, Rupert / Miller, Manfred (Hrsg.): Rechts- und Organisationsprobleme der Verwaltungsmodernisierung. Berlin 1997

Mundhenke, Ehrhard: Controlling / KLR in der Bundesverwaltung. Was man dazu wissen sollte, mit Glossar. 5. Aufl., Brühl 2003 (Fachhochschule des Bundes, Schriftenreihe Bd. 34). Online-Quelle Seitenanfang

Plag, Martin: Veränderungsmanagement in Bundesministerien. Eine empirische Untersuchung auf Basis multipler Fallstudien. Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber. Wiesbaden 2007

Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus: Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Berlin 1994

Schmidt, Hans-Jürgen: Betriebswirtschaftslehre und Verwaltungsmanagement. 6. Aufl., Stuttgart 2004

Speier-Werner, Petra: Public Change Management, Erfolgreiche Implementierung neuer Steuerungsinstrumente im öffentlichen Sektor. Wiesbaden 2006

Wallerath, Maximilian (Hrsg.): Verwaltungserneuerung: eine Zwischenbilanz der Modernisierung öffentlicher Verwaltungen. Baden-Baden 2001  Seitenanfang

Speziell zu ...

   Österreich

Schilhan, Christina (2010): Das neue Bundeshaushaltsrecht: Rechtliche Grundlagen. Wien. Online-Quelle

   Schweiz

Buschor, Ernst (2009): Zielvereinbarungen in der Schweiz: 25 Jahre Doppik – 10 Jahre Wirkungsorientierte Verwaltungsführung. In: Zielvereinbarungen und Doppik an der Schnittstelle von Politik und Verwaltung. Tagungsband zum Schmalenbach-Symposium. Ohne Ort und Jahr (Köln 2009), S. 43-47.

Gornas, Jürgen (2009): Stellungnahme zum Vortrag „Zielvereinbarungen in der Schweiz: 25 Jahre Doppik – 10 Jahre Wirkungsorientierte Verwaltungsführung“. In: Zielvereinbarungen und Doppik an der Schnittstelle von Politik und Verwaltung. Tagungsband zum Schmalenbach-Symposium. Ohne Ort und Jahr (Köln 2009), S. 48-49.

Heimgartner, Martin / Dietrich, Andreas: Wirkungsorientierte Verwaltungsführung in den Schweizer Kantonen. Gegenwärtiger Stand. Herausgegeben vom Eidgenössischen Finanzdepartment EFD, 2008. Online-Quelle / Online-Archiv

Lienhard u. a. (Hrsg.) (2005): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz: siehe oben

Proeller, Isabella: Wirkungsorientierung - Vision oder Utopie der schweizerischen Verwaltungsmodernisierung. In: Birkholz / Maaß / von Maravic / Siebart (Hrsg.): Public Management – Eine neue Generation in Wissenschaft und Praxis. Festschrift für Christoph Reichard. Potsdam 2006, S. 153-169. Online-Quelle

Schedler, Kuno (2004): 10 Jahre Wirkungsorientierte Verwaltungsführung – was noch zu verbessern ist. Originalquelle / Online-Archiv

Schedler, Kuno (2000): Wirkungsorientierte Verwaltungsführung: Begriffe und aktueller Stand der Entwicklung. In: Donatella Pulitano: New Public Management. Terminoligie – terminologie – terminologia, Bern 2000, S. 33-47. Online-Quelle

Schedler, Kuno (2004): 10 Jahre Wirkungsorientierte Verwaltungsführung - was noch zu verbessern ist. Online-Quelle

Schedler, Kuno (2006): Neues vom Public Management. Referat an der Veranstaltung der Stiftung SP Bildung vom 15. Juni 2006. Online-Quelle

Schedler, Kuno (2013): Zwanzig Jahre New Public Management: Eine Reflexion. In: IMPacts Ausgabe 06 – Dezember 2013, S. 15-17 und online über Alexandrina

Summermatter, Lukas /Demaj, Labinot (2012): Die Nutzung integrierter Aufgaben- und Finanzpläne (IAFP). Wie Schweizer Kantonsparlamentarier den IAFP im Budgetprozess verwenden. In: Verwaltung und Management Nr. 4/2012, S. 171-179. Online-Quelle

   USA

Shea, Robert J.: Performance Budgeting in the United States, OECD-Journal on Budgeting 2008/1: Originalquelle / Online-Archiv.

   Vereinigtes Königreich

Boaz, Anette / Solesbury, William: Strategie und Politik: Das Fallbeispiel Großbritannien. In: Fischer, Thomas / Schmitz, Gregor Peter / Seberich, Michael (Hrsg.): Die Strategie der Politik – Ergebnisse einer vergleichenden Studie. Gütersloh 2007, S. 117–147

 

 

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12.2 Internet-Adressen / Links

Deutschland / nationale Ebene
Bundesregierung / Bundesministerium des Innern http://www.Verwaltung-innovativ.de
(früher: http://www.staat-modern.de)
Website zur Verwaltungsmodernisierung des Bundesministeriums des Innern (anders als in Österreich, der Schweiz und dem UK gibt es keine verantwortliche Stelle bei der Regierungsspitze)
KGSt - Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement http://www.kgst.de Die KGSt hat das "Neue Steuerungsmodell" für die Kommunalverwaltung entwickelt (siehe oben), berät in diesen Fragen, stellt Instrumente bereit (z. B. das IKO-Netz für Benchmarking) und arbeitet mit an der Weiterentwicklung. Eine Darstellung und Bilanz auf der KGSt-Website / im Online-Archiv.
Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer dhv-speyer.de führende Hochschule für Verwaltungswissenschaften und Verwaltungsmodernisierung in Deutschland, vergibt u. a. den Speyerer Qualitätspreis  Seitenanfang
Bundesländer (2006-10-31)

Baden-Württemberg: Innenministerium / Stabsstelle für Verwaltungsreform

Bayern: Staatskanzlei, Projekt "Verwaltung 21"

Berlin: Senatsverwaltung für Finanzen

Brandenburg: Staatskanzlei

Bremen: Senator für Finanzen, im Aufbau: Website Bremer Verwaltungsreform

Hamburg: Finanzbehörde, Abteilung Verwaltungsreform

Hessen: Staatskanzlei und "Neue Verwaltungssteuerung" des hessischen Finanzministeriums

Mecklenburg-Vorpommern: Innenministerium

Niedersachsen: Ministerium für Inneres und Sport (Verwaltungsmodernisierung allgemein), Finanzministerium (Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling)

Nordrhein-Westfalen: Innenministerium

Rheinland-Pfalz: Staatskanzlei

Saarland: Staatskanzlei

Sachsen: Innenministerium

Sachsen-Anhalt: Staatskanzlei

Schleswig-Holstein: Finanzministerium

Thüringen: Innenministerium

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Österreich
Bundeskanzleramt

Informationen zur Verwaltungsreform, u. a.
- jährlichen Leistungsberichte,
- Best Practice-Beispiele

Das Bundeskanzleramt dokumentiert Konzept, Instrumente und den erreichten Stand, insbesondere die Leistungsberichte der Bundesverwaltung, aber auch Beispiele anderer Verwaltungsebenen.
     
Zentrum für Verwaltungsforschung

http://www.kdz.or.at/

Träger ist ein gemeinnütziger Verein, gegründet für das frühere "Kommunalwissenschaftliche Dokumentationszentrum (KDZ)", Wien
Schweiz
Bundesrat (Schweiz) http://www.admin.ch

http://www.flag.admin.ch

Die Verwaltungsreform umfasst insbesondere "FLAG", Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget. Siehe dazu den Schlussbericht Regierungs- und Verwaltungsreform (PDF, 613 kb) vom 18. Oktober 2000
Kanton Zürich http://www.wif.zh.ch/ Reform-Website des Kantons, der die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung unter der Bezeichnung "wif" umsetzte. Das Lernprogramm ist unter http://e-learning.wif.zh.ch/ zu erreichen.
Schweizerische Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften (SGVW) http://www.sgvw.ch Die Schweiz ist führend in der Verwaltungsmodernisierung (siehe oben), die von der SGVW dokumentiert und vorangetrieben wird. Die Website versteht sich als Wissensportal für den öffentlichen Sektor.
Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern http://www.kpm.unibe.ch/ Das KPM ist eine interfakultäre Einheit, geleitet von Prof. Dr. Andreas Lienhard (Staats- und Verwaltungsrecht), Prof. Dr. Andreas Ladner (Politikwissenschaft), Dr. Reto Steiner (Betriebswirtschaftslehre) und Dr. Adrian Ritz (Betriebswirtschaftslehre). Es betreibt u.a. das Wissensportal der SGVW.
Kompetenzzentrum für Public Management des IOP der Universität Bern http://www.iop.unibe.ch/
Public-Management/
Das Instituts für Organisation und Personal - IOP - wird geleitet von Prof. Dr. Norbert Thom. Über die Website sind u.a. Informationen über die Evaluation der Einführung von FLAG in der Schweizerischen Bundesverwaltung verfügbar.
Kompetenzzentrum Öffentliches Managment im Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus (IDT-HSG) der Universität St. Gallen Website des Kompetenzzentrums Teil des Instituts für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus, geleitet von Prof. Dr. Kuno Schedler. Es informiert u. a. mit einem Newsletter über aktuelle Entwicklungen.
Vereinigtes Königreich (United Kingdom) (Stand Anfang Februar 2004) Seitenanfang
Cabinet Office Delivery and Reform Online steuert die Modernisierungsprojekte, in Kooperation mit dem Finanzministerium (Treasury) und dem Rechnungshof (Audit Commission)
Treasury Public Service Performance dokumentiert operational definierte Leistungsziele (Public Service Agreements) und die Zielerreichung ("Performance") aller Ressorts
Audit Commission and the Improvement and Development Agency Library of Local Performance Indicators Leistung der "Kommunen" werden landesweit mit einem einheitlichen Kennzahlensystem erfasst und öffentlich - einschließlich dem Internet - dargestellt: als "local performance indicators"
EU (Stand Anfang Januar 2006)
Kommission   keine ausdrückliche Zuständigkeit für Public Management in der EU, siehe aber nachfolgend EUPAN. Für die EU-Verwaltung selbst siehe z. B. das Reform-Leitbild mit Links zu weiteren Quellen.
EUPAN / EPAN: Netzwerk für die öffentlichen Verwaltungen in der EU http://eupan.essenceserver.com/3/26/
oder http://www.eipa.nl
"EPAN is an informal network of Directors-General responsible for Public Administrations in the EU Member States." Die Website wird von EIPA - dem Europäischen Institut für öffentliche Verwaltung - betrieben.
EIPA: European Institute of Public Administration (Europäisches Institut für öffentliche Verwaltung). http://www.eipa.nl Das 1981 anlässlich des ersten Europäischen Rates in Maastricht gegründete Institut wird von den Verwaltungen der Mitgliedstaaten der EU und der Europäischen Kommission getragen. Aufgaben sind Fortbildung, Forschung und Beratung, u. a. zum Europäischen Qualitätsmanagementsystem CAF.
USA (Stand Januar 2006) Seitenanfang
Website der US-Regierung http://www.firstgov.com/ Das Portal der US-Bundesregierung verzeichnet auch die Quellen zu den Modernisierungsaktivitäten, soweit sie weitergeführt oder neu konzipiert worden sind.
Government Accountability Office (GAO - Rechnungshof auf Bundesebene) http://www.gao.gov/ Unter http://www.gao.gov/bestpractices/benchmarking.html wird z. B. das Ergebnis des Benchmarkings mit Best-Practice-Einrichtungen anderer Träger dokumentiert ("Comparative Benchmarking Products compare the processes or practices of a government agency with best practices for similar processes of leading organizations")
  http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/
index.html
 
The Pew Center on the States http://www.pewcenteronthestates.org/c Das gemeinützige pew Center fördert gute Politik und gutes Public Management der US-Bundesstaaten, u. a. durch dreijähriges Benchmarking und konzeptionelle Arbeiten, z. B. das 2010 veröffentlichte "Policy Framework to Strengthen State Government Planning, Budgeting and Accountability"
National Center for Public Productivity at Rutgers University http://www.ncpp.us/ Eine Forschungs- und Dienstleistungseinrichtung die es sich zum Ziel gesetzt hat, die Produktivität (im weitesten Sinne) des öffentlichen Sektors zu verbessern
Weltweit tätige Institutionen (Stand März 2004)
Weltbank

Administrative & Civil Service Reform

Public Sector Governance

Die Weltbank befasst sich vorrangig unter dem Aspekt der Entwicklung und Armutsbekämpfung mit Good (Public) Governance. In diesem Zusammenhang sind aber auch Effektivität und Effizienz der Regierungen und Verwaltungen von Bedeutung

OECD Directorate for Public Governance and Territorial Development: www.oecd.org/gov z. B. mit verschiedenen Themenbereichen des Public Management, z. B. Performance Budgeting, siehe das OECD Journal on Budgeting

New Public Management / Neues Steuerungsmodell - Online-Verwaltungslexikon  nach oben / Inhalt


Anmerkungen

Zurück zum Text In den USA wurde das Konzept populär durch den Bestseller von Osborne/Gaebler: Reinventing Government, 1992, deutsch etwa "Regierung und Verwaltung neu erfinden", veröffentlicht als: Der innovative Staat. Mit Unternehmergeist zur Verwaltung der Zukunft. Wiesbaden 1997.
1a Zurück zum Text Hermann Hill: Potenziale und Perspektiven der Verwaltungsmodernisierung. In: Morlok/Windisch/Miller (Hrsg.): Rechts- und Organisationsprobleme der Verwaltungsmodernisierung, 1997, S. 15. Dieser Hinweis verdeutlicht die zugrunde liegende Problematik auch in der Wirtschaft: dort geschah die Umorientierung als man entdeckte, dass man zwar privatwirtschaftliche Unternehmen hatte, intern aber nach planwirtschaftliches Regeln vorging, mit den aus den Planwirtschaften bekannten Ergebnissen. Deshalb entwickelten sich in der Privatwirtschaft neue Führungs- und Managementkonzepte.

Entsprechendes gilt für die öffentliche Verwaltung: zentralistische Steuerung ist ab einer gewissen Größe nicht mehr ausreichend leistungsfähig. Vgl. auch die Hinweise und Materialien zu Chaosmanagement.  Seitenanfang

Zurück zum Text Der KGSt-Bericht 5/1993, Das Neue Steuerungsmodell, formulierte: Die Haushaltspläne sagen an Hunderten von Stellen, wieviel Geld die Verwaltung ausgeben darf, aber nirgends präzise, welche Leistungen (Produkte) sie mit diesem Geld erzeugen soll. Präziser ist es zu formulieren wie oben geschehen: Leistungen müssen nach Art, Menge und Qualität beschrieben werden, vor allem aber auch: die Wirkungen/Outcome; erst damit entscheidet sich, ob die Verwaltung ihren Auftrag erfüllt und "ihr Geld Wert ist".
Zurück zum Text Hermann Hill: Modernes Management in Kommunalverwaltungen: Weg aus organisierter Unverantwortlichkeit. In: Das Parlament, Ausgabe "Kommunale Selbstverwaltung in Deutschland", 6. März 1998, S. 6.
Zurück zum Text Statistisches Bundesamt. Bei den Ländern ist dieser Anteil allerdings wesentlich höher und liegt bei 38%, im Durchschnitt aller öffentlichen Haushalte beträgt er 19%. Der höhere Anteil bei den Ländern beruht aber gerade auf Leistungen, die für die Zukunftsfähigkeit entscheidend sind (Bildung) und deshalb kaum nennenswert verringert werden könnten. Seitenanfang
Zurück zum Text

Rürup: Effizienzrevolution in der öffentlichen Verwaltung. Wann, wenn nicht jetzt? In: Verwaltung und Management, 2000, S. 267. Diese Zahlen beziehen sich auf den Staat insgesamt, nicht nur den Bundeshaushalt.

Die Entwicklung der Ein- und Ausgaben im Bund seit 1989 sieht wie folgt aus:

Entwicklung des Bundeshaushalts seit 1989

Quelle: Der Präsident des Bundesrechnungshofes als Bundesbeauftragter für Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung: Chancen zur Entlastung und Modernisierung des Bundeshaushalts. Vorschläge des Bundesbeauftragten für Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung (BWV). Bonn, den 23. November 2009, S. 10. (Online-Quelle).

Die Personalausgaben machen also weniger als 10% aus (nach der Haushaltsplanung 2011 sogar weniger als 9%), während der Anteil der Sozialausgaben auf über 50% gestiegen ist. Seitenanfang

Zurück zum Text Rürup, ebd., unter Verweis auf die Bundesbank
7 Zurück zum Text unter Übernahme der Thesen von Werner Jann, Universität Potsdam, vorgetragen auf der Öffentlichen Anhörung der SPD-Bundestagsfraktion, 1995; vgl. KGSt, Ziele finden, Zahlen kennen, Handeln können. IKO-Netz, Köln o.J. (1996), S. 5. Die Thesen sind eine verkürzte Fassung der Thesen aus dem Bestseller "Reinventing Government" von Osborne / Gaebler, die in das US-Konzept übernommen worden waren (siehe oben).
8 Zurück zum Text In ihrer Selbstdarstellung im Internet: "Wer ist die KGSt?", übernommen am 01.12.2004, auf der aktuellen Website (November 2009) nicht mehr verfügbar.

Ursprüngliche Formulierung des Konzepts 1993: (zitiert nach Hilbertz, Der richtige Weg, aber noch nicht am Ziel! Zehn Jahre Neues Steuerungsmodell - Zwischenbilanz und Ausblick. In: VOP 10/2001, S. 9, 10-12, unter Hinweis auf den "klassischen" KGSt-Bericht 5/1993: Das Neue Steuerungsmodell)

  • Klare Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung
  • Führung durch Leistungsabsprache statt durch Einzeleingriff
  • Dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich
  • Zentrale Steuerung neuer Art mit Controlling und Berichtswesen
  • Instrumente zur Steuerung von der Leistungsseite her (Outputsteuerung)
  • Wettbewerb

Es fehlten also einige wichtige Aspekte, z. B. die Aufgabe der Führung. Seitenanfang

9 Zurück zum Text Rainer Heinz, Leiter des KGSt-Programmbereichs "Bürger, Politik und Verwaltung". Der Beitrag ist ein Vorabdruck für die Zeitschrift "SOCIALmanagement 3/2001" (Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden), die sich Anfang Mai 2001 schwerpunktmäßig mit dem Stand der Verwaltungsreform in Deutschland beschäftigt. Online im Internet veröffentlicht www.kgst.de, übernommen am 8.12.2000
10 Zurück zum Text Handbuch Qualitätsmanagement, 1999, S. 32
11 Zurück zum Text Entnommen aus Oechsler, Walter A. / Vaanholt, Silke, Human Resource Management - Auswirkungen des New Public Management auf ein zeitgemäßes Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung. In: Budäus / Conrad / Schreyögg (Hrsg.), New Public Management. Berlin, New York 1998, S. 156
12 Zurück zum Text

unter Verwendung der Gegenüberstellungen von Schedler 1996, S. 17 und von Müller, Eduard: Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung, 1996, S. 82 (der sich wiederum an Sattelberger, Lernende Organisation, 1991, S. 42 anlehnt).

Die ursprüngliche Gegenüberstellung von Schedler lautet:

Dimensionspaare Traditionelle (bürokratische) Verwaltungskultur Wirkungsorientierte Verwaltungskultur
Legalität vs. Wirksamkeit Legalität dominiert das Denken und Handeln, Wirksamkeit als Nebenziel Wirksamkeit dominiert das Denken und Handeln, Legalität als Grundvoraussetzung
Standesvorgaben vs. Management Berufe geben sich ihre eigenen Standards (Selbstreferenz) Management gibt Vorgaben (Wirkungsreferenz)
Gleichheit vs. Diversität der Problemlösung Gleichartige Lösungsansätze für Probleme Verschiedenartige Lösungsansätze für unterschiedliche Probleme
Verwaltungszentrierung vs. Kundenorientierung Kultur, Strukturen und Prozesse sind auf die eigenen Probleme ausgerichtet Kultur, Strukturen und Prozesse sind auf die Probleme der Leistungsabnehmer ausgerichtet
Bürokratische Kontrolle vs. Integrierendes Controlling Beherrschung des Systems durch systematische, mehrfache Detailkontrolle Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Systems durch Vernetzung und Integration im Controlling
Vermischung vs. Trennung von Politik und Management Politik fällt z.T. operative, Verwaltung oft strategische Entscheide. Bisweilen fehlen Abgrenzungen ganz. Politik fällt politisch relevante, Management fällt betrieblich relevante Entscheide. Klarere Abgrenzung wird angestrebt.
Misstrauen vs. Vertrauen Misstrauen aufgrund fehlender konstruktiver Führungsinstrumente Vertrauen durch Transparenz, klare Vorgaben und bewusste Anreizgestaltung

 

13 Zurück zum Text Eine Kommunikationsanalyse in der Kommunalverwaltung in den 80er Jahren ergab, dass etwa 85% der Kommunikation verwaltungsintern stattfindet. Das erklärt, weshalb die Mitarbeitenden sich auf die Innenwelt der Verwaltung hin orientieren, die ihren Arbeitsalltag und ihre Kommunikation prägt und ihnen vermittelt, welches Verhalten und welcher Sprachgebrauch "erfolgreich" ist.

Binnensicht und bürokratisches Verhalten sind also das Ergebnis automatischer Lernprozesse. Wenn sie wirken können, dann sind die Bürger, die sich unsystematisch, umständlich, nicht verwaltungsgerecht und vielleicht sogar unverständlich ausdrücken, psychologisch betrachtet die "Störer" - so das spontane menschliche Verhalten.

Diese spontanen Lernprozesse können nur aktiv in ihrer Wirkung begrenzt oder umgekehrt werden! Bürgerfreundlichkeit erfordert also ständiges Bemühen, den psychologischen Mechanismus des Lernens durch Erfolg bei interner Kommunikation zu durchbrechen. Seitenanfang

14 Zurück zum Text Bundesverfassung der Schweizerischen Eidgenossenschaft vom 18. April 1999:
Art. 170 Überprüfung der Wirksamkeit
Die Bundesversammlung sorgt dafür, dass die Massnahmen des Bundes auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.
15 Zurück zum Text Eidgenössische Finanzkontrolle: Wie messen die Ämter die Wirkungen ihrer Handlungen? Evaluation des Informationssystems in zehn Bundesämtern. 2005. Online-Quelle der deutschen Zusammenfassung / Bericht (französisch)
16 Zurück zum Text

Cohen u. a. 2008 fassen ihre Erkenntnisse in folgenden drei Empfehlungen "for ensuring effective but honest management" zusammen:

  1. Hold managers accountable for performance. If the parks are dirty, fire the parks commissioner.
  2. Hold agency chiefs responsible for fair procurement and hiring rules. One element of performance is adherence to standards of merit hiring and competitively bid contracts. Again, if a bid is rigged or a manager is hiring his or her incompetent cousins, fire that manager.
  3. Strengthen inspector generals and enforcement and empower whistle-blowers so that corrupt officials are fired and jailed. But do not mistake a manager seeking to cut corners to deliver a service for someone who is stealing from the public’s treasure.
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