Zielfelder / Berichtsfelder

Gliederung von Zielen und Kennzahlen für Management und Controlling (Managementunterstützung), einschließlich einer systematischen und verdichteten Berichterstattung.

Zielfelder (Berichtsfelder) sind insbesondere die Elemente des "magischen Dreiecks" des Public Managements: Wirkungen, Leistungen, Kosten/Finanzen. Die Weiterentwicklung kann nach dem Konzept der Balanced Scorecard erfolgen bzw. wird die Anforderungen eines TQM-Konzepts berücksichtigen.

Gesamtkonzept für Zielfelder und Ziele im Überblick

Erläuterungen zum Vorschlag / Anforderungen an Zielsysteme

Der Vorschlag nimmt die Vorarbeiten anderer (siehe Herleitung) auf, kombiniert und systematisiert sie, um die folgenden Anforderungen zu erfüllen, an denen jedes Zielkonzept zu messen ist:

• Vollständig: Der Vorschlag umfasst die wesentlichen Ziele der öffentlichen Verwaltung,
• Selbsterklärend: ist aber weitgehend selbsterklärend: die Bedeutung der Zielfelder und Ziele bedarf kaum einer Erläuterung oder Rechtfertigung (dies gilt für die bisherigen Konzepte, die Balanced Scorecard für die öffentliche Verwaltung umzusetzen, großenteils nicht).
• Systematisch: Er orientiert sich am Systemmodell und ermöglicht deshalb die eindeutige Zuordnung der Ziele. Die Orientierung am Systemmodell bedeutet auch:
  • konsequente Kundenorientierung bzw. Orientierung an jeweils einer bestimmten Rolle
  • Verträglichkeit mit Ordnungssystemen der KLR, des Qualitätsmanagement usw.,
• Wesentlich:
  • An erster Stelle steht, was an die erste Stelle gehört: die Existenzberechtigung der öffentlichen Verwaltung durch ihren Auftrag, und damit die strategische Ausrichtung allen Handelns
    (Juristen würden hier an die "teleologische Auslegung" denken, die nach dem Sinn der Gesetze fragt und danach strebt, ihn durch Interpretation zu verwirklichen).
  • Es handelt sich auch im übrigen um Ziele besonderer Bedeutung und Steuerungsrelevanz.
• Abgestimmt: Der Sprachgebrauch ist abgestimmt,
  • z. B. wird der bereits anderweitig definierte Begriff der Wirtschaftlichkeit nicht mit einer neuen Bedeutung verwendet,
  • "Kundenfreundlichkeit" wird differenziert, je nachdem, worauf sich Kundenzufriedenheit bezieht: auf Wirkung und/oder Leistung oder auf die Art und Weise, in der die öffentliche Verwaltung ihre Leistungen erbringt und dem Kunden gegenübertritt. Letzteres kann besser und eindeutiger mit "Servicequalität" benannt werden, ersteres hat etwas mit der Auftragserfüllung zu tun und gehört deshalb auch in eine andere Dimension.
  • Die Formulierung "Mitarbeiterpotenzial" (statt "-zufriedenheit") berücksichtigt nicht nur die Interessenperspektive der Mitarbeitenden, sondern auch die Bedeutung des Potenzials als Sicht der Organisation.

    Zielfelder, Ziele, Kennzahlen - Online-Verwaltungslexikon

Herleitung des Konzepts

• Der Vorschlag nimmt das Konzept der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung auf, das 3 Zielfelder verwendet und mit Indikatoren misst[FN4]:
  • Wirkungen
  • Leistungen
  • Wirtschaftlichkeit (im deutschen Sprachgebrauch: Finanzziele[FN5] )
    
• KGSt und Bertelsmann-Stiftung verwenden[FN2]:

• Schließlich wird das 5. Zielfeld "Gesellschaftliche Verantwortung" ergänzt, das in der Wirtschaft inzwischen allgemein akzeptiert und von gut geführten Unternehmen praktiziert wird (siehe Corporate Governance und das EFQM-Modell) und dessen Verwendung für die öffentliche Verwaltung z. T. Ausdruck verfassungs-, europa- oder völkerrechtlicher Verpflichtungen ist, die beispielhaft zu erfüllen für die öffentliche Verwaltung selbstverständlich sein sollte (siehe den Beitrag zu Nachhaltigkeit).

Verhältnis zur "Balanced Scorecard" und zum Umfassenden Qualitätsmanagement TQM

Es gibt zur Zeit kein allgemein akzeptiertes Konzept zur Umsetzung der Balanced Scorecard für die öffentliche Verwaltung. In vielen Fällen werden die hier vorgesehenen Ziele lediglich anders gruppiert bzw. unter anderen Überschriften zusammengefasst.

Unter der Überschrift "BSC" verbergen sich in der Praxis z. T. sehr begrenzte Konzepte, die alt bekannte Kennzahlen in eine wohlklingende neue, aber logisch und sachlich schwer verständliche Begrifflichkeit einordnen und dem Anspruch einer neuen Qualität der (Output- oder gar Outcome-) Steuerung) nicht gerecht werden. Wer z. B. die Qualität durch die Beschwerdequote erfassen will weiß vielleicht nicht, dass sich nur ein kleiner Teil von Unzufriedenen beschwert (bei Dienstleistungen 4% bis 15%), damit taugt dies wenig zur Beurteilung der Qualität. Und die Zahl von Fortbildungstagen als Kenngröße für "Innovation und Lernen" übersieht vielleicht, dass dies eine Input-Größe ist, die wenig aussagt über die Zunahme an Qualifikation der Beschäftigten (differenzierter könnte Bildungscontrolling ), der Krankenstand nichts über die Motivation oder gar "Commitment", usw. Ohne Kunden- und Mitarbeiterbefragung und die Ergänzung durch Expertenbefragungen sowie Transparenz der Ergebnisse lassen sich diese Ziele nicht sinnvoll formulieren und kontrollieren. Und für die öffentliche Verwaltung gehört die Dokumentation der Erreichung der Outcome-Ziele an die erste Stelle, denn sie liefern erst die Existenzberechtigung - in verbreiteten BSC-Konzepten dagegen erscheinen sie eher an untergeordneter Stelle.

Dass nicht die Finanzperspektive an die erste Stelle einer BSC für die öffentliche Verwaltung gehört, haben bereits die Verfasser des Konzepts selbst gesagt und darauf hingewiesen, dass die Erfüllung der Mission (und damit: Wirkungen / Outcome) an die Spitze der Zielpyramide gehören[FN7].

Siehe ausführlicher im BSC-Beitrag

Diese Zusammenstellung enthält ausgewählte Beispiele für Ziele und Kennzahlen für bestimmte Aufgabenbereiche (Bildung, Sicherheit, Gesundheit, Information der Öffentlichkeit). Die Definition geeigneter operationaler Ziele und Kennzahlen ist eine besondere Problematik,

• weil sie spezifisch für die externen Produkte jeder Behörde erfolgen muss,
• weil sie zentrale Bedeutung für die Klärung des Auftrags und der anderen relevanten Zieldimensionen besitzt, in ihrer Bedeutung nicht ohne weiteres erkennbar und allen Beteiligten verständlich sein kann,
• hohe fachliche Anforderungen stellt, wenn die Ziele die Grundlage der gesamten Managementtätigkeit und Orientierung und Steuerungsinstrument für alle sein sollen.
• Die Definition kann deshalb nicht durch "Abfrage" bei den Beteiligten geschehen.
• In privaten Unternehmungen haben entsprechende Aktivitäten z. T. länger als ein Jahr gedauert.

Für diese Arbeit kann aber inzwischen auf verschiedene Quellen zurückgegriffen werden:

• Beispiele aus den Landes- und Kommunalverwaltungen (siehe die Links im Beitrag zum Neuen Steuerungsmodell),
• aus verschiedenen Zweigen der Bundesverwaltung
• sowie aus dem Ausland (siehe für UK/England die Kennzahlen sowie die Empfehlungen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen).

Siehe auch die weiteren Beiträge in diesem Lexikon:

• zu Zielen
• zu Kennzahlen
• zu Benchmarking
• zu Controlling

Literatur
Siehe die Literatur zu

• Controlling
• Kennzahlensystemen und Performance Measurement in England
• Balanced Scorecard.

Besondere Literaturquellen:

Anmerkungen

[1]	Die Ziele der Gleichstellung und Gleichbehandlung lassen sich unterschiedlich zuordnen. Im Gemeinsamen Europäischen Qualitätsbewertungssystems CAF sind sie Teil des Themenfeldes "Personalmanagement". Das ist m.E. nur richtig im Hinblick auf in der Institution vorhandenen Personen - die Angrenzung sollte sich am Systemmodell orientieren. Die Personalgewinnung unter Berücksichtigung der Chancengleichheit, der Erfüllung der Schwerbehindertenquote usw. ist dagegen Ausdruck einer gesellschaftlichen Verpflichtung und sollte deshalb dem 5. Zielfeld zugeordnet sein, im CAF entsprechend dem Themenfeld 8, Gesellschaftsbezogene Ergebnisse.
[2]	Konkretes Beispiel (Leistungsvergleich zwischen Finanzämtern) im Internet unter http://www.leistungsvergleich.de (Stand: 18.01.2001) sowie Schnieders, Kernkennzahlen am Beispiel der Sozialhilfe. Benchmarking-Projekte in Niedersachsen als Motor für die Neue Steuerung. In: VOP Nr. 4/2001, S. 17-19. Auch das Projekt "Kernkennzahlen in der Kommunalverwaltung - KiK -" verwendet die genannten vier Zielfelder, aber z. T. mit anderer Bedeutung und entsprechend anderen Zielen. In anderen Projekten wird z. T. ein Zielkonzept vertreten, das sich an dem BSC-Konzept orientiert und dann den Problemen unterliegt, die oben diskutiert werden.
[3]	Diese aus klassischen Einwanderungsländern, insbesondere den USA, bekannte Problematik wird in der deutschen Verwaltung derzeit noch kaum gesehen, ist aber Teil der Kriterien des Gemeinsamen Europäischen Qualitätsbewertungssystems CAF, und zwar des Themenfeldes 3, Personalmanagement, Indikator 3.1.9.
[4]	siehe z. B. die "Konsolidierten Entwicklungs- und Finanzplanung - KEF", eine wirkungsorientierte Haushaltsplanung, sowie die Materialien unter http://www.wif.zh.ch/. Zur Bundesverwaltung siehe die Links im Beitrag zum Neuen Steuerungsmodell
[5]	Angestrebt bzw. gemessen wird nicht "Wirtschaftlichkeit" im Sinne des deutschen Verfassungs- und Haushaltsrechts, also das Verhältnis von Nutzen zu Kosten, sondern lediglich Finanzziele, insbesondere der Kostendeckungsgrad. Da die Überschrift "Wirtschaftlichkeit" missverstanden werden kann bzw. im Konflikt mit der rechtlich verankerten Terminologie steht, sollte die treffendere Bezeichnung "Finanzziele" verwendet werden.
[6]	Allerdings mit dem Nachteil, dass die Auftragserfüllung erst an 3. Stelle genannt wird, und nicht erkennbar ist, warum die in der Praxis gängige Bezeichnung "Auftragserfüllung" durch "Fachaufgabe" ersetzt wird, die gesellschaftliche Verantwortung fehlt, weitere oben formulierten Anforderungen, die für den Erfolg des Konzepts in der Praxis wichtig sind, z. T. nicht erfüllt werden. Unklar ist auch die fachliche Grundlage: ist dies die Meinung der aktuell mit dieser Frage befassten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im BMI, oder der fachlich umfassend abgesicherte Stand einer Konzeption, von der man erwarten kann, dass sie auch noch in 5 Jahren gültig ist? Immerhin interpretiert das Bundesfinanzministerium die BSC-Konzeption anders, siehe oben im folgenden Absatz. Gibt es in dieser Frage keine konzeptionelle Abstimmung innerhalb der Bundesregierung?
[7]	Darauf weist Moore, The Public Value Scorecard, S. 6, hin.