Controlling

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 1.95r)

1 Definition

Begleitender Service für das Management durch Informationen und Vorschläge für Planung, Steuerung, Kontrolle und Systemgestaltung (einschließlich der Gestaltung des Führungs- und Controllingsystems).

Kurzformel:
Managementunterstützung durch Informationen und Vorschläge.

2 Weitere Informationen

2.1 Controlling und Management

Controlling ist eine Ausdifferenzierung der Managementfunktion: es übernimmt Teilaufgaben des Managements. Das hat eine Reihe von Konsequenzen:

• Wenn eine solche Ausdifferenzierung nicht erfolgt, sind alle Controlling-Aufgaben und -Funktionen vom Management selbst wahrzunehmen.
• Controlling kann nur im Rahmen eines Gesamtkonzepts für Management sinnvoll gestaltet werden, weil es zu allen übrigen Managementaktivitäten passen muss[6].
• Wenn Management so organisiert wird, das Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle Teil eines Gesamtsystems sind, ist "Controlling" überflüssig: so im Management der Zentralregierung des Vereinigten Königreichs, das deshalb Controlling im hier definierten Sinne nicht ausweist.
• Controlling kann auch Teil einer umfassenderen Steuerungsunterstützung sein, wie sie im KGSt-Konzept vorgesehen ist (siehe den KGSt-Bericht 11/1996: Zentrale Steuerungsunterstützung, S. 3, 13, 15 usw., und den KGSt-Bericht 15/1994, S. 12: "Controlling sorgt für Transparenz im Verantwortungsbereich der Führungskraft"). Nach dieser Definition liefert das Controlling die Informationen für das Management und die Steuerungsunterstützung, dieser obliegt die Funktion der Beratung des Managements - die nach der oben formulierten Definition auch Teil der Controlling-Funktion wäre.

2.2 Definition in DIN SPEC 1086: Qualitätsstandards im Controlling

"Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raum den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. In diesem Führungsprozess sind die Controllerinnen und Controller Partner des Managements und nehmen in diesem Sinne eine Dienstleistungs-Funktion wahr." So die Information des DIN im Zusammenhang mit der Veröffentlichung der als PAS entwickelten DIN SPEC 1086:2009-04: Qualitätsstandards im Controlling. Diese Definition ist nahe an der hier vorgeschlagenen, klärt aber das Verhältnis zu Management nicht: Controlling ist der "Management-Prozess ... der Steuerung": Steuerung ist doch Aufgabe des Managements? In der praktischen Anwendung werden die Schwierigkeiten behoben durch die Konkretisierung der Controlling-Aufgaben.

2.3 Ziele als Bezugspunkt des Controlling

Sammlung und Aufbereitung steuerungsrelevanter Informationen beziehen sich insbesondere auf die Erreichung der Ziele, vorrangig die Ziele des "magisches Dreiecks":

1.	Wirkung	Wozu	subjektive Wirkung: Adressaten ändern ihre Einstellungen/ihr Verhalten (= "Impact"), Kundenzufriedenheit mit der Leistung; objektive Wirkung: Erfolg von Bildungs- und Fördermaßnahmen, verbesserte Sicherheit, Gesundheit (= "Outcome" i. e. S.) (s. Effektivität, Wirkungsrechnung)
2.	Leistung	Was	Menge, (Produkt-) Qualität, Zeit
3.	Finanzen	Womit	Kosten und Erlöse - soweit vorhanden -, Stückkosten, Kostendeckungsgrad / Deckungsbeitrag Finanzcontrolling
sowie die weiteren Ziele
4.	Servicequalität	Wie	(Kundenfreundlichkeit i.e.S.) z. B. Öffnungszeiten, Freundlichkeit, Beratungsqualität , Wartezeiten
6.	Mitarbeiter- potenzial		z. B. Motivation, Qualifikation, Zufriedenheit Personalcontrolling
3.	Gesellschaftliche Verantwortung		soziale, ökologische, kulturelle Verantwortung, Beitrag zur lokalen Lebensqualität, Nachhaltigkeit
Ausführlicher siehe Zielfelder / Ziele / Kennzahlen sowie die Materialsammlung

Man bekommt, was man misst. (What you measure is what you get - Osborne / Gaebler, Reinventing Government, 1992)

wobei sich die Art der Informationen und die Prioritätenfolge nach dem Zielsystem einerseits, dem Entwicklungsstand des Controlling-Systems andererseits richtet. Kostenanalysen und Budgetierung gehören zum klassischen Bestand des Controlling in der Privatwirtschaft und sind in der öffentlichen Verwaltung noch relativ einfach zu verwirklichen, während die Erfassung von Qualität oder gar der Wirkungen (siehe Wirkungsrechnung) schwieriger ist, aber erst damit wird Controlling der öffentlichen Verwaltung gerecht. Denn sie verfolgt nicht primär ein Finanzziel, dessen Erreichung sich monetär messen lässt, sondern hat den Auftrag, das Gemeinwohl zu fördern durch Leistungen, die entsprechende Wirkungen haben.

Ein reines Finanzcontrolling wird deshalb dem Auftrag der öffentlichen Verwaltung nicht gerecht und führt zur Fehlsteuerung.

Die oben angegebene Reihenfolge der Ziele, zu deren Verwirklichung Controlling beitragen muss, stellt den Zweck der öffentlichen Verwaltung in der Vordergrund. In der Literatur, in der Ausbildung für die Verwaltung und in der Verwaltungspraxis dominiert die Analyse der Kosten, was problematisch ist, denn anders als in der Privatwirtschaft erhält die Verwaltung über Menge und Qualität ihrer Leistungen keine Rückmeldung durch den Markt (über die erzielten Erlöse), so dass die Gefahr besteht, dass Kosten zum Hauptbezugspunkt der Überlegungen werden und der Zweck der öffentlichen Verwaltung aus den Augen verloren wird - was zugleich eine Verletzung des Verfassungsgebots der Wirtschaftlichkeit wäre. Zu Recht weist die KGSt auch darauf hin, dass die Finanzmisere der öffentlichen Hände nachhaltig nur durch strategisches Management bewältigt werden kann.

Es gibt also derzeit noch kein adäquates, einigermaßen akzeptiertes Konzept des Controlling in der öffentlichen Verwaltung, in vielen Fällen ist es erst noch zu entwickeln bzw. sind die vorhandenen Konzepte in die genannte Richtung weiterzuentwickeln. Das gilt insbesondere für große Teile der deutschen Bundesverwaltung.

Anders die Situation in der Schweiz, wo z. B. für die Bundesverwaltung ausdrücklich das Konzept eines "Wirkungsorientierten Controllings" praktiziert wird, siehe:

• die Darstellung des Konzepts (Auszug aus der "Wegleitung ILW": interne Quelle, der gesamte Text der "Wegleitung" als externe Quelle (EFD))
• die (standardisierten) Aussagen zu Controlling in den Leistungsaufträgen (siehe in der Vorlage für Leistungsaufträge bzw. den Auszug daraus: interne Quelle).
• Eine ausführlichere Darstellung des Gesamtkonzepts geben Thom/Ritz, Public Management, 3. Aufl. 2006, S. 245 ff., insbesondere zu den Elementen:
  • Leistungskontrakt: S. 248 ff.
  • Wirkungsmodell: S. 253 ff.
  • Globalbudget: S. 256 ff.

und angemerkt wird, dass die Literatur von der Problematik großenteils noch keine Kenntnis genommen hat und deshalb kaum auf entsprechende Arbeiten zurückgegriffen werden kann.

Ein Controlling für die öffentliche Verwaltung muss die aus der Privatwirtschaft bekannten Instrumente der Analyse monetärer Größen um entsprechende Instrumente für die Wirkungs-, Leistungs- und Qualitätsaspekte ergänzen (vgl. die entsprechenden Hinweise in der Rahmenkonzeption Controlling des Landes Baden-Württemberg S. 48, 87, die im übrigen bereits wichtige Arbeiten dazu leistet).

Grundlegend ist ferner die Unterscheidung der Management-Ebenen: strategisches und operatives Controlling (mehr dazu unten).

2.4 Einordnung in eine Neue Verwaltungssteuerung (NPM/NSM/WoV)

Orientiert man Controlling an der Definition, so muss es zu allen Fragen beitragen, zu denen das Management Unterstützung benötigt. Konsequent fasst die KGSt deshalb bei der Nennung der Adressaten ihrer Berichte "Controlling" und "Steuerungsunterstützung" zusammen.

Das entspricht der Darstellung der Management-Instrumente im Überblick: Controlling ist eine Zusatzfunktion zu allen Management-Instrumenten.

Die Situation in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland stimmt damit aber nicht überein, siehe z. B. oben bei der Erörterung der Ziele, zu denen Controlling beitragen sollte.

2.5 Controlling-Ebenen

Grundlegend ist die Unterscheidung in

• strategisches Controlling (machen wir die richtigen Dinge? - langfristig und grundsätzlich), in der öffentlichen Verwaltung oft vernachlässigt ("Strategielücke"), und
• operatives Controlling (machen wir die Dinge richtig?) - die Frage nach der effizienten Aufgabenerfüllung in kurz- und mittelfristiger Perspektive.

Siehe die Übersicht über die Managementebenen sowie den Beitrag "strategisches Management".

Weiterentwicklungen orientieren sich am Konzept der Balanced Scorecard (BSC) und/oder beziehen Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM, EFQM, CAF) ein, d. h. insbesondere "Befähiger"/"Leistungstreiber" für künftigen Erfolg sowie die soziale und gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen/Behörden. 

Controller-Leitbild der IGC (International Group of Controlling)[FN1] übernommen am 27.12.2007

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. Parma 14.09.2002.

 

2.6 Erfolgsbedingungen für Controlling

Controlling ist Managementunterstützung, setzt also voraus, dass das Management sich unterstützen lassen will. Damit kann Controlling in der öffentlichen Verwaltung nichts bewirken, wenn nicht beim Management selbst grundlegende Änderungen eintreten:

• die Komplexität der Managementaufgabe erkannt und deshalb der Einsatz moderner Managementinstrumente und von Controlling akzeptiert und gewünscht wird,
• eine bewusste Gestaltung im Hinblick auf Wirkungen des Handelns, die erbrachten Leistungen, die Kunden/Bürger, die Stakeholder, die Kosten gewollt ist (kein "Verwalten" der gesetzlichen Aufgabe, sondern möglichst proaktive Gestaltung),
• die Verwaltungspolitik rational und ehrlich sein will und sein darf (die Politik muss dies ermöglichen und einfordern),
• das Management sich effektiver interner und externer Überprüfung öffnet, auch wenn sie gesetzlich nicht vorgeschrieben ist, und damit permanente Anstöße zur Selbstüberprüfung institutionalisiert
  (dies könnte von der Politik gesetzlich vorgegeben werden, wie in Berlin durch das Verwaltungsreform-Grundsätzegesetz), im Gesundheitsbereich durch die Verpflichtung zu Qualitätsmanagement bzw. im Bereich der Sozialversicherung durch die Verpflichtung zu Benchmarking),
• auch andere Wettbewerbssurrogate (Benchmarking, best practice, Qualitätswettbewerbe usw.) einsetzt,
• das Management Vorbild ist und eine interne Kultur der umfassenden Qualitätsorientierung (im Sinne von TQM) fördert.

Vgl. auch die allgemeinen Erfolgsbedingungen von Reformen.

Controlling strebt an, Informationen so auszuwählen und aufzubereiten, dass sie den Blick auf erfolgskritische Faktoren lenken und auch die Beurteilung der nachhaltigen Entwicklung erlauben, eine Informationsüberlastung aber vermeiden.

2.7 Arten des Controlling

• entsprechend den Management-Ebenen:
  • Strategisches Controlling: "zukünftige (Erfolgs-)Potenziale ('Die richtigen Dinge tun') ... Es unterstützt die Verwaltungsführung und Politik bei der Formulierung und Überprüfung längerfristiger Ziele und Strategien"[FN3]
  • Operatives Controlling: der Erfolg (in) der laufenden Periode ("Die Dinge richtig tun").

Für beide Controlling-Arten gilt, dass der Blick auf die Ergebnisse/Wirkungen nicht verloren gehen darf: was nützt es, die Kosten pro Sozialhilfebescheid zu senken, wenn die Sozialhilfeleistungen selbst steigen oder die hinter dieser Zahl stehende soziale Problematik sich verschärft?

• Fachcontrolling nach Bereichen/Funktionen: z. B. Beschaffungs-, Finanz-, Personalcontrolling usw.

 2.8 Instrumente und Methoden/Techniken

Instrumente, Methoden und Techniken sind alle methodischen, organisatorischen und sachlichen Hilfsmittel zur Erfüllung der Controllingaufgaben, die unterschiedlich systematisiert werden können. Zu nennen sind u.a.:

• Planungsmethoden, u.a. analytische, heuristische, prognostische Methoden
• Bewertungsmethoden (Verfahren der Entscheidungsvorbereitung, einschließlich Investitionsrechnung)
• Kontrollmethoden
• Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)
• Kennzahlensysteme
• Kundenbefragungen
• Benchmarking
• die organisatorischen Regelungen zur Durchführung des Controlling (z. B. Berichtspflichten, Pflichten zur Mitwirkung an Planung, usw.)
• das Berichtswesen
• die IT-Systeme zur Durchführung oder Unterstützung des Controlling.

Die Instrumente können ferner nach Funktionsbereichen oder Branchen / Fachgebieten gegliedert werden, z. B. Instrumente des Beschaffungscontrolling, des Finanzcontrolling, des Personal- oder Bildungscontrolling.

Eine weitere mögliche Gliederung ergibt sich aus der Art des Controlling:

• Instrumente des strategisches Controlling, z. B. SWOT-Analyse, Portfolioanalyse, Szenariotechnik,
• Instrumente des operativen Controlling, z. B. Investitionsrechnungen, Nutzwertanalysen, Ursache-Wirkungsanalyse, Gemeinkostenwertanalyse, Investitionsnachrechnung.
  Controlling - Online-Verwaltungslexikon 

Berichtsfelder Ausführlich ...
Gliederung von Zielen und Kennzahlen im Rahmen einer systematischen und verdichteten Berichterstattung und für Controlling. Empfehlenswert ist es, die folgenden Zielfelder und Ziele zu verwenden und durch Kennzahlen zu operationalisieren (mehr dazu ...):

Gesamtkonzept für Zielfelder und Ziele (Version 2.1)
Zielfeld / Berichtsfeld		Ziele (siehe unten für weitere Beispiele und Kennzahlen)
1.	Auftragserfüllung	(= "Sachziel")
	Wozu  1.1 Wirkungen = Outcome, Effektivität	z. B. Erfolg von Bildungs- und Fördermaßnahmen, verbesserte Sicherheit, Gesundheit; Kundenzufriedenheit mit der Leistung (= "Impact")
	Was 1.2 Leistungen = Output	Menge, (Produkt-) Qualität, Zeit
2.	Womit  Finanzziele	insbesondere Stückkosten, Kostendeckungsgrad / Deckungsbeitrag
3.	Wie  Servicequalität (Kundenfreundlichkeit i.e.S.)	z. B. Öffnungszeiten, Freundlichkeit, Beratungsqualität
4.	Mitarbeiterpotenzial	z. B. Motivation, Qualifikation, Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen
5.	Gesellschaftliche Verantwortung	soziale, ökologische, kulturelle Verantwortung, Beitrag zur lokalen Lebensqualität.

 Zu Herleitung und alternativen Konzeptionen siehe die Beiträge "Ziele und Kennzahlen", sowie Balanced Scorecard.

Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt. Und nicht alles, was zählt, kann gemessen werden. (Albert Einstein)

2.9 Kontrolle des Controlling und der Berichte

Mit der Einführung von Controlling und von Berichten nach den Berichtsfeldern muss die Überprüfung dieser Instrumente und ihrer Anwendung verbunden werden, wie in der Privatwirtschaft: Zusammenfassende Berichte entsprechen den Bilanzen, sie müssen von unabhängigen Sachverständigen auf ihre Plausibilität und Verlässlichkeit überprüft werden, soll sich nicht die inzwischen bereits verbreitete Kultur der Dokumentation von Scheinerfolgen weiter ausbreiten. Nur dann werden auch die Anforderungen von Good Governance erfüllt. 

Und Controlling muss selbst auf Wirksamkeit überprüft werden, entsprechend der allgemeinen Erkenntnis, dass Steuern auf der Meta-Ebene besonders wirksam ist. Eine Anwendung dieses Prinzips - das generalisiert werden sollte - ist die Empfehlung für Unternehmen im deutschen Corporate Governance-Kodex, dass der Aufsichtsrat als Kontrollorgan die Effizienz seiner eigenen Tätigkeit regelmäßig überprüft (Nr. 5.6).

Siehe zur Überprüfung der Controllertätigkeit die Benchmarking-Aktivitäten von Jürgen Weber u. a.[5]

2.10 Controlling-Beispiel Produktbericht

Die Funktion des Controlling müsste sich am einfachsten in den häufigsten Berichten zeigen lassen, den Produktberichten. Aus der Bundesverwaltung sind mir aber keine überzeugenden Beispiele bekannt, eher im Gegenteil: sie sind oft kaum verständlich, lassen die Steuerungsrelevanz nicht erkennen, schaffen keine Kostentransparenz, oft verdichten sie die Zahlen nicht einmal zu Differenzen zwischen Plan und Ist (vgl. die Beispiele bei Mundhenke 2003).

Dabei existieren gute Vorgaben im Handbuch der Standard-KLR des Bundes, vor allem aber auch das Muster des Controller-Vereins, das es auch in einer für die öffentliche Verwaltung aufbereiteten Fassung gibt (siehe Innenministerium BW / Horváth & P., 1999, S. 189, und den Auszug in der Materialsammlung).

2.11 Materialsammlung

Die Materialsammlung enthält Beispiele und weitere Informationen, u. a.:

• Aufgaben des Controlling nach dem Handbuch der Standard-KLR des Bundes
• Übersichten zum Berichtswesen (Berichtsarten, Berichtspyramide)
• Beispiel für die Struktur eines guten Produktberichts
• Darstellung der verschiedenen Ausbaustufen des Controlling

3 Quellen

- Literaturverzeichnis  - Literaturempfehlungen  - Internet-Adressen

Zu weiteren Teilfragen siehe die besonderen Beiträge: 

• Balanced Scorecard
  
• Kennzahlen / Kernkennzahlen
  Controlling - Online-Verwaltungslexikon    

Literaturempfehlungen

Steinle, Claus / Daum, Andreas (Hrsg.): Controlling. Kompendium für Ausbildung und Praxis. Stuttgart 2007

Dieses umfangreiche Werk ist auf dem aktuellen Stand der fachlichen Diskussion in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre und enthält eine umfassende Zusammenstellung der Instrumente und des Handwerkzeugs, bis hin zu oft vernachlässigten praktischen Details wie der Nutzung von Excel im Rahmen der Verwaltung und Auswertung von Datenbeständen, Gestaltung von Berichten, usw.

Brüggemeier, Martin: Controlling in der Öffentlichen Verwaltung. Ansätze, Probleme und Entwicklungstendenzen eines betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeptes. 3. Aufl., München 1998 (Nachdruck 1999)

Die Arbeit stellt Controlling in den Zusammenhang des Public Managements und berücksichtigt politik- und verwaltungswissenschaftliche Perspektiven, die oftmals ausgeblendet werden. Allerdings sind dort weniger konkrete Instrumente für den Alltag zu finden. Es ist ein Grundlagenwerk für das bessere Verständnis der konkreteren Darstellungen eines wirkungsorientierten Controllings (siehe dafür z. B. Thom/Ritz u. a., Nachweise im Literaturverzeichnis).

Innenministerium Baden-Württemberg / Horváth & Partner: Rahmenkonzeption Controlling, 1999, Online/Quelle: http://www.verwaltungsreform-bw.de/servlet/PB/show/1152681/
Rahmenkonzeption.pdf

Die Entwicklung eines Konzeptes für die öffentliche Verwaltung unter Beteiligung anerkannter Controlling-Expertise. Es berücksichtigt die neuere Entwicklung nicht, insbesondere nicht die beispielhafte Umsetzung von wirkungsorientiertem Controlling in der Schweiz.

Fachliteratur ist nur bedingt verwendbar!
Vor der unbesehenen Verwendung von Literatur für das Controlling im öffentlichen Sektor ist zu warnen: Viele Werke mit dieser speziellen Ausrichtung referieren die aus der allgemeinen BWL- und Controlling-Literatur bekannten Themen, also vor allem: Kosten und Kostendeckung, Investitionsrechnung, insgesamt also monetäre Themen, sie berücksichtigen die spezifischen Aufgabenstellung der öffentlichen Verwaltung nicht, die kein monetäres Erfolgsziel, sondern einen Leistungs- und Wirkungsauftrag hat ("Dominanz des Sachziels"). Damit wird zumindest ein falscher Schwerpunkt gesetzt, und oft fehlen Instrumente für die Steuerung von Leistung und Wirkung des öffentlichen Handelns ganz.

Controlling als Management-Unterstützung verfehlt damit das zentrale Anliegen des Controlling (siehe oben das Controller-Leitbild der IGC) und des Public Managements: des Managements der öffentlichen Angelegenheiten.

Links

Siehe die umfangreiche Sammlung von Links zu NPM/NSM/WoV, die Quellen behandeln oft auch das Thema "Controlling", sowie:

• Internationaler Controller Verein 
• International Group of Controlling

 

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Anmerkungen

1	übernommen von http://www.igc-controlling.org/dt/leitbild/leitbild.html am 04.12.2004. Die IGC ist die "International Group of Controlling", "eine internationale Kooperation der auf dem Gebiet der Aus- und Weiterbildung sowie der Forschung und Entwicklung im Controlling tätigen Institutionen" (§ 2 Abs. 1 der Satzung) mit Sitz in St. Gallen, Schweiz. Andere Leitbilder und Diskussion der Controller-Rolle bei Weber 1999, S. 361 ff. Die ältere Fassung des IGC-Leitbildes wurde vom BMI in seinen "Leitfaden zum Aufbau und Betrieb eines operativen Controllings in den Behörden des Geschäftsbereichs des Bundesministeriums des Innern" übernommen, ohne Hinweis auf die Quelle, sowie in die Rahmenkonzeption Controlling des Landes Baden-Württemberg (S. 13).
2	KGSt, Glossar zu Kennzahlen und Vergleichsringen des IKO-Netzes, Stichwort "Zielfelder", aus dem Internet, http://www.iko-netz.de, übernommen am 15.03.2000, aber nicht mehr frei zugänglich. Fallberg, VOP 9/2000, S. 22 ff.
3	Mundhenke 2003, 88
4	Vorbemerkung zur Controlling-Literatur für die öffentliche Verwaltung: Vor der unbesehenen Verwendung von Fachliteratur ist zu warnen: Viele Werke erfassen das Spezifische der öffentlichen Verwaltung nicht, ihren Leistungs- und Wirkungsauftrag. Sie referieren die aus der allgemeinen BWL- und Controlling-Literatur bekannten Themen, also die monetären Aspekte (vor allem: Kosten und Kostendeckung). Es fehlen deshalb Instrumente für Leistung und Wirkung des öffentlichen Handelns und die entsprechende Relativierung der monetären Aspekte. Controlling als Management-Unterstützung verfehlt damit das zentrale Anliegen des Public Managements. Oft stimmt schon die Begrifflichkeit nicht, angefangen vom Zentralbegriff der Wirtschaftlichkeit, oder die grundlegende Struktur der Instrumente wird nicht angepasst (siehe im Beitrag zur Balanced Scorecard). Das Verzeichnis bewertet die Werke nicht, ist also keine Empfehlung.
5	Weber, Jürgen / Zubler, Susanne / Krügerke, Christian: Neueste Benchmarking-Ergebnisse für die Controllership im deutschsprachigen Raum. In: Controlling & Management 2009, Nr. 1, S. 50-56.
6	Hier bestehen in der Literatur wie in der Praxis z. T. Unklarheiten: Controlling kann nicht isoliert definiert und gestaltet werden, sondern nur als Teil einer Gesamtkonzeption "Management". So können viele Fragen, die hier als Teil von Controlling behandelt werden, ebenso unter der Überschrift "Management" behandelt werden, sind Lehrbücher zu Controlling oft gleichzeitig Management-Lehrbücher und können Management-Instrumente als Controlling-Instrumente verstanden und verwendet werden, ist die Koordination zwischen beiden Themen z. T. in Studiengängen nicht erkennbar, vielmehr werden unter den Überschriften "Management" und "Controlling" die gleichen Fragen aufgegriffen, aber nach Systematik, Begrifflichkeit, Instrumenten unterschiedlich behandelt. Und in der öffentlichen Verwaltung wird Controlling zum Standardrepertoire einer guter Verwaltungsführung gerechnet, es wird aber nicht immer beachtet, dass es Defizite der Managements nicht ausgleichen kann und sinnvoll nur als Teil einer schlüssigen Gesamtkonzeption wirken kann. Oft bleibt auch unklar, was mit "Controlling" gemeint ist, welche Ziele es verfolgt, wer seine Kunden sind, mit der Folge, dass das doch so wichtige Instrument "Controlling", mit einer eigenen Personalausstattung eingerichtet, oft nur Kostendaten aufbereitet und deshalb zu besserem Management wenig, wenn überhaupt, beiträgt.
7	Die Dissertation von Müller, Controlling aus verwaltungswissenschaftlicher Perspektive. Ein Beitrag zur Verwaltungsreform. Wiesbaden 2004, ist ein Beispiel für den mangelnden Reifegrad der deutschen verwaltungswissenschaftlichen Diskussion, in der Schweiz wäre sie wahrscheinlich nicht erschienen. Zentrale Begriffe werden schlicht missverstanden, die gedanklichen Strukturen entstehen durch die Aneinanderreihung von Einzelbausteinen, es fällt dem Verfasser nicht auf, dass es keine Quellen für die von ihm konstruierte Reihenfolge, Rangfolge, behaupteten Zusammenhänge gibt, die Zitate haben bei zentralen Aussagen nicht die Qualität von Belegen, sind im übrigen selbst da, wo die Primärquellen leicht zugänglich sind (der KGSt-Bericht 5/1993, der das Neue Steuerungsmodell formulierte), Sekundär- oder Tertiärquellen, mit erkennbar problematischer Beweiskraft. Exemplarisch folgende Ausschnitt1: Zitat 1 (S. 20) Anmerkungen B. K. "Lean Management" sei als Folge der   "kontinuierlichen Ökonomisierung" was soll das sein, "Ökonomisierung"? Unter Wettbewerb besteht immer der Zwang zur "Ökonomisierung" im Sinne besserer Effizienz und Effektivität. Dieser Zwang besteht permanent in allen Volkswirtschaften, die marktwirtschaftlicht organisiert sind. Im übrigen: aus welcher Quelle schöpft der Verf. diese Einschätzung? von Institutionen und Organisationen sind das nicht zwei Wörter für denselben Gegenstand? in Japan Anfang der 1950er Jahre entstanden,   man wer? Kein Zitat verbinde damit das "Kaizen-´Modell", das synonym stehe für "alle geeigneten 'Lean-Ansätze'" die Aussage ist schon unlogisch: Kaizen ist entweder mit "Lean Management" verbunden oder der Oberbegriff. Inhaltlich ist die Aussage unverständlich: wer außer dem Verfasser vertritt als Kenner der Materie diese Ansicht? Kaizen wird üblicherweise als ein Element von Umfassendem Qualitätsmanagement angesehen, nicht als Oberbegriff, vgl. die Klassiker des QM Zitat 2 (S. 75) Anmerkungen B. K. Der Verf. sieht den grundlegenden Unterschied zwischen Controlling und der "hergebrachten Verwaltungskontrolle" darin, dass erstere auch "Softfaktoren" in die Überlegungen einbeziehe. Kein Zitat für diese überraschende Abgrenzung. Als Beispiel für "Softfaktoren" nennt er: "den Einfluss des Raumklimas oder der Raumfarben auf die Verwaltungsleistung" Da ist ein Grundbegriff der Problematik: "soft factors", grundlegend falsch verstanden, siehe die Definition hier im Online-Verwaltungslexikon: es geht um Werte, Führungsstil, Commitment und Potenzial der Beschäftigten, usw. "Obwohl Controlling ein breit gefächertes Reforminstrument ist, sehen viele Verwaltungsexperten seinen Nutzen primär in der Erfüllung der staatlichen Kosten- und Leistungsverantwortung (KLV), wie sich originär aus dem § 7 Bundeshaushaltsordnung (WHO) ableiten lässt." Die Bundeshaushaltsordnung als Beleg für die Einschätzung von Experten? Eine Rechtsnorm also als Quelle für einen Lebenssachverhalt: welche Einschätzung Experten zu einer Fachfrage haben? Rechtsnormen haben eine völlig andere Funktion und Qualität. Siehe Norm.

 

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