Kennzahl(en), Kennzahlenwert, Indikator
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.95)

1 Definitionen

Neu/bearbeitet:
  Detailanalyse der Verwendung von Kennzahlen in Köln
  Kennzahlen und Systemmodell
  Kennzahlenverwendung unzureichend: Untersuchung von Kroll/Proeller 2012
Inhalt
  Definitionen
  Bedeutung
  Funktionen
  Vergleiche
  Probleme
  Arten
  Indikator
  Anforderungen an Kennzahlen (–systeme)
  Eigenschaften guter Kennzahlen (–systeme)
  Quellen

1.1 Kennzahl(en)

Zahlenwerte, die Eigenschaften abbilden, im Zusammenhang mit Management: quantitative Informationen mit besonderer Aussagekraft, insbesondere über Ziele und die Zielerreichung ("Mit Kennzahlen sollte gemessen werden, wovon man mehr oder weniger haben möchte"). Die Eigenschaften werden nach einer Messvorschrift ermittelt und als Zahlenwert dargestellt.

Kennzahlen können Zustände, Eigenschaften, Leistungen des Systems oder der Systemumwelt, seine Wirkungen abbilden (Ist-Werte), sie können diese Werte als Zielgrößen (Soll-Werte, operationale Ziele, englisch: targets) festlegen und ermöglichen damit den Vergleich mit Ist-Werten und das Ausmaß der Zielerreichung. Sie lassen Entwicklungen im Zeitverlauf erkennen und ermöglichen den Vergleich mit anderen (Benchmarking). Sie sind ein wichtiges Instrument des Controlling. Beispiele für relevante Kennzahlen im Public Management siehe im besonderen Beitrag.

Im Systemmodell können Kennzahlen Informationen bereitstellen über das Umfeld/den Kontext, über Input, Systemstruktur und -prozesse, über Output, Impact und Outcome. Nach Zielbezug kann unterschieden werden zwischen Wirkungs- und Nebenwirkungskennzahlen, die entweder Informationen liefern zur Einschätzung der Zielerreichung oder von (erwünschten oder unerwünschten) Nebenwirkungen.

Synonym: Indikator, der Sprachgebrauch ist aber nicht einheitlich, z. T. werden nur Zahlen mit Relevanz für die Zielerreichung als Kennzahlen bezeichnet, bzw. wird "Indikator" als "Kennzahl" mit besonderen Eigenschaften verstanden (z. B. dass er die Zielerreichung nur mittelbar anzeigt und das Ziel nicht direkt misst).

Mit Kennzahlen sollte gemessen werden, wovon man mehr oder weniger haben will.

1.2 Kennzahlenwert

Der Zahlenwert, der sich als Maß für die Eigenschaft ergibt, ggf. mit Maßeinheit. Beispiel: "Kosten pro Antrag" ist die Kennzahl, "125 €/Antrag" der Kennzahlenwert für Anträge der Arbeitseinheit X im Jahr Y; entsprechend etwa für "Fehlerquote in Prozent der Fälle", usw.

1.3 Zielwert

Der als Soll festgelegte Kennzahlenwert, englisch "target", auch Vorgabewert oder ähnlich genannt. Bei der Verwendung von Soll-Werten kann es sinnvoll sein, einen Schwellenwert als Eingriffswert zu definieren: er definiert die Grenze, ab der Handeln notwendig wird (ggf.: "Gefahr droht"), während der Zielwert darüber hinausgeht und auch Vorsorge bzw. zusätzlich Wünschbares umfasst.[FN5]

Für Zielwerte gelten die Anforderungen an SMARTe Ziele.

Zu Kennzahlen als Instrument der Formulierung operationaler Ziele siehe den Beitrag zu Zielen und Kennzahlen. Kennzahlen sind auch ein wesentliches Element von Performance Management / Measurement und der Balanced Scorecard.  Seitenanfang

Kennzahlen - Online-Verwaltungslexikon

2 Bedeutung von Kennzahlen

Zitate

1. Was gemessen wird, wird auch erreicht.
2. Wenn man keine Ergebnisse misst, kann man Erfolg nicht von Misserfolg unterscheiden.
3. Wenn man den Erfolg nicht erkennen kann, kann man ihn nicht belohnen.
4. Wenn man den Erfolg nicht belohnen kann, belohnt man möglicherweise den Misserfolg.
5. Wenn man den Erfolg nicht sehen kann, kann man nicht davon lernen.
6. Wenn man den Misserfolg nicht identifizieren kann, kann man ihn nicht korrigieren.
7. Wenn man Ergebnisse vorweisen kann, kann man öffentliche Unterstützung gewinnen.

Osborne/Gaebler in ihrem US-Bestseller "Reinventing Government", 1992, in dem sie die Erfolge ergebnisorientierten Managements in Verwaltungen in den USA schildern. Seitenanfang

2.1 Allgemein

Kennzahlen ersetzen intuitive Urteile durch nachprüfbare Daten. Sie schaffen eine Vergleichsbasis und erlauben damit objektive Vergleiche:

Sie präzisieren Ziele und erlauben die Beurteilung der Zielerreichung.

Kennzahlen sind deshalb ein unverzichtbares Element guten Managements. Für die öffentliche Verwaltung sind sie unverzichtbar um die Erfüllung der verfassungsrechtlichen Verpflichtung zu wirtschaftlichem Handeln (Art. 114 II GG) erkennen und nachweisen zu können.

Entwicklung, Pflege, Nutzung und Auswertung von Kennzahlen ist eine der wichtigsten Aufgaben des Controlling.

Eine zentrale Vorgabe des neuen - doppischen - Rechnungswesens insbesondere in der Kommunalverwaltung ist die Verwendung von Zielen und Kennzahlen (siehe z. B. § 4 Abs. 2 Gemeindehaushaltsverordnung NRW).

2.2 Stand der Nutzung von Kennzahlen in der Kommunalverwaltung

Die Verwendung von Kennzahlen in den kreisfreien Städten haben Kroll/Proeller 2012 untersucht und kommen zum Ergebnis, dass

In der Zusammenfassung heißt es:

S. 8: „Die Studie zeigt, dass vor allem Finanzdaten und einfache Leistungskennzahlen in den Fachbereichen vorliegen. Gefolgt werden diese von Effizienz- und Prozesskennzahlen und diese wiederum von Qualitäts- und Wirkungsdaten. Werden die Kennzahlen nach Steuerungsrelevanz seitens der Amtsleiter geordnet, wird die obige Reihenfolge bestätigt. Die ersten vier Kennzahlenarten werden von den Führungskräften regelmäßig für die Steuerung verwendet. Unterschiede zwischen den Städten zeigen sich bei der Erhebung der Kennzahlen und bezüglich des Reifegrades der verschiedenen Verfahren. So werden in der großen Mehrheit der Fälle Kennzahlen erhoben und regelmäßig formalisiert berichtet. Nur 20 bis 30 Prozent der Befragten geben allerdings an, dass eine Qualitätskontrolle für Kennzahlen und eine strategische Kennzahlenhierarchie existiere.“

S. 9: „Als problematisch erweist sich, dass die Amtsleiter das Interesse der Kommunalpolitiker an den Kennzahlen der Verwaltung als relativ gering bewerten. Es scheint deshalb sinnvoll, Kennzahlen nicht als bloßes Kontrollinstrument der Politik gegenüber der Verwaltung zu etablieren. Dies bedeutet nicht, dass Kennzahlen zur politischen Steuerung keine Rolle spielen würden. Im Gegenteil: Schlüsselindikatoren, die die Erreichung politisch beschlossener Zielsetzungen abbilden, sollten sehr wohl in den doppisch geprägten Haushalten zu finden sein. Gleichzeitig sollte allerdings bedacht werden, dass die mittlere Verwaltungsführung noch weitere Kennzahlen benötigt und dass deren Steuerungsrelevanz erhöht werden kann, wenn entsprechende Indikatoren auch von den mittleren Führungskräften selbst definiert werden.

Um die Kennzahlennutzung zu verbessern, scheint es daher zielführender, zunächst direkt bei den Amtsleitern anzusetzen und diese von dem Mehrwert von Kennzahlen zu überzeugen. Erst deren intrinsisches Bedürfnis, Kennzahlen zu entwickeln, die die eigene Steuerung verbessern, sowie die Gewinnung von Promotoren einer solchen Steuerungsphilosophie auf dieser Ebene werden eine Kennzahlensteuerung nachhaltig festigen. Soll es darum gehen, die Nutzung von Kennzahlen aufseiten der Amtsleiter zu erhöhen, scheinen deshalb standardisierte Indikatorenkataloge, Vorgaben von der Politik und formale Berichtspflichten im Budgetplan nur wenig zielführend.“

Kennzahlenverwendung in Köln

Die unzureichende Nutzung des zentralen Instruments einer neuen, rationaleren Verwaltung, Ziele und Kennzahlen, bestätigt auch eine Detailanalyse für die Stadt Köln. Selbst Finanzkennzahlen sind danach zum Teil nicht brauchbar. Kennzahlen für Leistungen und Wirkungen werden oft nicht systematisch, der Fachaufgabe adäquat, entwickelt, und vorhandene Kennzahlen werden ignoriert, selbst wenn sie alarmierende Werte anzeigen ("1 Museumsbesuch kostet 1.000 €").

Kennzahlen - Online-Verwaltungslexikon

3 Funktionen

Kennzahlen/Indikatoren können insbesondere folgende Funktionen haben[FN3]:

Wahrnehmungs-
funktion
Kennzahlen sensibilieren für Aspekte, die oft nicht wahrgenommen werden würden, und machen die Komplexität realer Situationen bewusster und greifbarer. Sie ersetzen intuitive - und oft pauschale, undifferenzierte - Urteile durch nachprüfbare Daten.[FN4]

Kennzahlen lenken den Blick auf besonders wichtige Aspekte und versuchen diese einfach und verständlich darzustellen.

Kommunikations-
funktion
Damit ermöglichen sie die Diskussion und versachlichen sie. Sie regen an, über die Realität und die dokumentierten Aspekte zu diskutieren und sich mit den Entwicklungen kritisch auseinander zu setzen ...
Anreizfunktion ... und sich ständig für Verbesserungen einzusetzen. Sie erlauben präzise und herausfordernde Zielsetzungen.
Controlling-
funktion
Kennzahlen erlauben es, die Erreichung gesetzter Ziele zu überprüfen und Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. ("What gets measured gets done" - Osborne/Gaebler). Sie erlauben objektive und nachprüfbare Vergleiche (s.u.).
Marketing-
funktion
Erfolge werden sichtbar und ermöglichen es, Unterstützung zu gewinnen und für das öffentliche Anliegen zu werben. (If you can demonstrate results, you can win public support - Osborne/Gaebler)

Siehe auch die klassische Aufzählung der Funktionen bei Osborne/Gaebler. Seitenanfang

Kennzahlen - Online-Verwaltungslexikon

4 Arten von Vergleichen

Aussagefähig werden Kennzahlen in der Regel erst durch Vergleiche, die in drei Arten möglich sind:  

Übersicht: Verwendung von Kennzahlen für Vergleiche
  1. über die Zeit:
    "Gibt es auffällige Veränderungen zu den Vorjahren? Sind wir besser geworden? Wie ist der Trend?"

Periodenvergleiche / Zeitreihenvergleiche

  1. mit anderen:
    "Wie sind wir im Vergleich zu anderen Einheiten unserer Organisation? Wie im Vergleich zu anderen Organisationen? Auch im Vergleich über die Jahre?"

Vergleiche mit anderen / Benchmarking, intern oder extern

  1. zwischen Soll und Ist:
    "Haben wir unsere Ziele erreicht? In welchem Ausmaß haben wir sie übertroffen oder verfehlt? Wie würde es weitergehen (Prognose)?"

Soll-Ist-Vergleiche

Die Reihenfolge ist nicht zufällig: der Zeitvergleich ist der erste Vergleich, der durch Kennzahlen möglich wird und vorgenommen werden sollte. Der Soll-Ist-Vergleich stellt die höchsten Anforderungen, weil er die Definition eines Soll-Wertes voraussetzt. Ein solcher Sollwert (Vorgabewert, operationales Ziel, englisch: "target") kann sich orientieren

Kennzahlen-Vergleiche

Abbildung: Übersicht über die Verwendung von Kennzahlen, aus dem KLR-Handbuch des Bundes, Juli 1997

 SeitenanfangDie verfassungsrechtliche Verpflichtung zu wirtschaftlichem Handeln (Art. 114 II GG) lässt sich ohne Kennzahlen nicht erfüllen. Denn nur wenn Kosten und Leistung/Qualität bekannt sind kann beurteilt werden, ob die Verwaltung wirtschaftlich handelt, d. h. ein günstiges Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten erreicht, wie es die Verfassung fordert (mehr zu Wirtschaftlichkeit).

Die Verwendung von Kennzahlen entspricht dem Prinzip "Sachliche Entscheidungsfindung" des Qualitätsmanagements nach ISO 9000. Sie ist ferner unverzichtbar für eine kooperative Führung, die Informationen nicht beim Vorgesetzten monopolisiert sondern sie möglichst breit verfügbar macht: kooperative Vorgesetzte sorgen dafür, dass die Institution und ihre Mitglieder informiert sind, nicht (nur) sie selbst. Denn sonst sind Mitdenken und Mitgestalten nicht möglich.

Kennzahlen - Online-Verwaltungslexikon

 Seitenanfang5 Probleme bei der Verwendung von Kennzahlen

Kennzahlenwerte sind aber nicht selbsterklärend: "Daten sprechen nicht", Kennzahlenwerte bedürfen immer der Interpretation. Das gilt oft schon deshalb, weil nicht der Faktor selbst gemessen wird, sondern nur Indikatoren, z. B. nicht die Qualität der Bescheide, sondern die Zahl von Widersprüchen. Wird dies nicht beachtet, können Kennzahlen zu Fehlsteuerungen führen, also schaden. Dies spricht nicht gegen das Instrument, sondern gegen die unbedachte Verwendung, insbesondere im Hinblick auf die folgenden Aspekte.

Probleme bei der Verwendung von Kennzahlen Version 1.1
Art des Problems
Beispiele
© Krems - olev.de - 2009-10-09  
Treffsicherheit / Indiz-Charakter
Kennzahlen messen oft nicht das unmittelbar, genau und verlässlich, was eigentlich interessiert, sondern leichter verfügbare Daten als Indikatoren (Anzeiger) ("Indizien").
Die Widerspruchsquote misst nicht die Qualität von Bescheiden: die Widersprüche können unbegründet sein, vor allem werden sie nicht eingelegt bei Fehlern zu Gunsten der antragstellenden Person, aber zu Lasten der Allgemeinheit.
Einseitigkeit
Es sind immer mehrere Ziele zu beachten, deshalb darf eine Kennzahl allein keine Konsequenzen auslösen.
1. Hohe Kosten pro Bescheid? Vielleicht sollte man noch sorgfältiger und damit "teurer" beraten, um wirksam zu helfen und weniger Sozialleistungen zahlen zu müssen oder wirksamer zu helfen? (Die KLR misst die "Verwaltungskosten", finanziell wichtig sind aber die Aufwendungen für Sozialleistungen - und materiell die nachhaltigen Wirkungen).
2. Vielleicht sollte man auch investieren, um mehr Einnahmen zu erzielen: nicht die Kosten, sondern der Kostendeckungsgrad / Deckungsbeitrag ist die richtige Kennzahl.
3. Größere Klassen verringern die Kosten pro Schulstunde aber verringern die Qualität, erhöhen möglicherweise die Zahl von Sitzenbleibern und verursachen dadurch Kosten für das Schulsystem, sie verursachen vor allem hohe gesellschaftliche Kosten, etwa im Sozialsystem.
4. Misst die Zufriedenheit mit einer Lehrkraft die Qualität des Unterrichts und den Bildungserfolg?
Scheingenauigkeit
Kennzahlen messen mit Fehlergrenzen, und der Vergleich nur anhand des Messwertes lässt die Bedingungen unberücksichtigt, unter denen die Werte entstanden sind. "Platzziffern" sind scheingenau (siehe "Ranglisten-Denken")
1. Die Zufriedenheit mit einer Behörde/einem Amt, gemessen mit einem Prozentwert, ist scheingenau: die Fehlergrenze liegt bei mehreren Prozentpunkten, und zu viele Faktoren beeinflussen das Antwortverhalten. Wichtiger: Tendenzaussagen über die Zeit.
2. Auch Kosten werden oft scheingenau gemessen: Abschreibungs- und Kalkulationszinssätze sind pauschale Werte, geschätzte Lebensdauer, Wartungskosten so ungenau, dass erst bei Kostenunterschieden von mehreren Prozent eine realistische Aussage über den Kostenunterschied möglich ist.
3. Die Zufriedenheit mit einer Lehrkraft (Schule/Hochschule) wird von vielen Faktoren beeinflusst: Anforderungsniveau, ein Fach, das Verhaltensorientierungen in Frage stellt, also "verunsichert" oder davon unabhängige Kenntnisse vermittelt (Verwaltungsrecht), Aussehen der Lehrkraft und äußere Umstände. Zufriedenheitswerte sind deshalb nicht unmittelbar aussagekräftig und müssen unbedingt mit weiteren Aspekten verküpft interpretiert werden.
Ranglisten-Denken
Platzziffern sagen wenig darüber aus, in welchem Umfang das Ziel erreicht worden ist, und vernachlässigen die zeitliche Entwicklung.
1. PISA 2006: Sachsen und Bayern unterscheiden sich beim Leseverständnis um einen Punkt (auf einer Skala von 0 bis 1000): das liegt innerhalb der Fehlergrenze, außerdem kommt es auf die Erreichung der Bildungsziele an: sie ist in beiden Fällen relativ gut.
2. Was bringt die Aussage, das Finanzamt in Köln ist in der Zufriedenheitsbefragung besser als das in Bonn? Der Biologielehrer X ist in der Evaluation, durchgeführt am Tag X1, besser als die Religionslehrerin Y, evaluiert am Tag Y1?
Problemvernetzung
Probleme können vernetzt sein (z. B. weil die Nachhaltigkeit, strategische Auswirkungen, Personalmanagement zu berücksichtigen sind) und einzelne Kennzahlen bilden diese Problemvernetzungen nicht ab.
 Siehe die Hinweise zur Kennzahl "Kosten" in [FN2]
Fachkompetenz
Die Verwendung von Kennzahlen erfordert besondere Fachkompetenz, und die "intuitive" Verwendung und Interpretation kann zu gefährlichen Trugschlüssen führen (Beispiele in [FN2]). Gefährlich ist die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten: man erkennt nicht, was man übersieht!
Wird überhaupt das Richtige gemessen - oder hat der Kennzahlenwert nur Indizcharakter? Welche externen Einflüsse oder Bedingungen der Situation wirken auf die Werte ein? Wie genau wird gemessen - Fehlergrenze? Was bedeutet ein Mittelwert oder Median, welche Aussagekraft hat er ohne Berücksichtigung der Streuung? Kann das Ergebnis auch zufällig sein - oder nächstes Jahr anders? Usw.
Alltagsbeispiele
1. Konsumgüter
: Stiftung Warentest bewertet Konsumgüter mehrdimensional und differenziert. 2. Standortqualität: Unternehmen bewerten die Standortqualität von Städten/ Regionen für Investitionsentscheidungen. 3. Schulqualität: Eltern wählen die Schule nach mehreren Kriterien (oft aber ohne zuverlässige Datengrundlagen)
1. Konsumgüter: Exzellentes Design und hoher Benutzerkomfort mit dem Risiko eines Stromschlages? "Vom Kauf abzuraten"!
2. Standortqualität
: was nützt billiger Baugrund, wenn sich das Genehmigungsverfahren über Jahre hinzieht oder keine Führungskräfte an den Standort wollen?
3. Schulqualität: Gute Lehrkräfte, optimale Förderung (der schwer objektivierbare "Ruf" der Schule), aber lange Wegezeiten, Mitschüler/innen über die Region verteilt?

 SeitenanfangBei der Verwendung von Kennzahlen

Mehr dazu in FN2.

Kennzahlen - Online-Verwaltungslexikon

6 Arten von Kennzahlen

Arten von Kennzahlen6.1 Absolute Zahlen / Verhältniszahlen

Kennzahlen können

Siehe im Einzelnen die folgende Tabelle mit Beispielen.

Arten von Kennzahlen
Absolute Zahlen
Verhältniszahlen
Summen
(ggf. an einem Stichtag)
Zahl der Produkte, der Beschäftigten, der Krankheitstage, Gesamtkosten Gliederungs-
zahlen
(Teilmengen: Anteile, Quoten)
Fehlerquote, Krankenstand in %, die 80% häufigsten Fehlerursachen (ABC-Analyse)
Differenzen Veränderung der Zahl der Produkte, der Beschäftigten, der Krankentage Beziehungs-
zahlen
(Korrelationen: zwei Größen werden zu einander in Beziehung gesetzt)
Kosten pro Fall, zu betreuende Mitarbeiter pro Bearbeiter im Personalreferat
Mittelwerte[FN1] Zahl der Beschäftigten im Jahresdurchschnitt, im Durchschnitt der Referate, durchschnittliche Durchlaufzeit, usw. Indexzahlen (auf eine Basisgröße bezogene Werte) Lebenshaltungskostenindex, Arbeitsproduktivität, bezogen auf die Basiszahl des Jahres X (= 100), Stückkosten im Vergleich zum Durchschnitt aller Behörden (s. "Benchmarking"), PISA-Ergebnisse als Zahlenwert (nicht: Platzziffer)

Weitere Beispiele s. im Beitrag "Ziele / Kennzahlen"

6.2 Unterscheidung nach Steuerungsrelevanz

Die KGSt unterscheidet darüber hinaus "Grundzahlen", "Strukturzahlen" und Kennzahlen, nur letztere sind "steuerungsrelevant", d. h. geben Informationen, die relevant sind für ein definiertes Ziel.

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7 Verwandte Begriffe

 Seitenanfang7.1 "Kennziffer" und "Indikator"

Die Begriffe "Kennziffer" und "Indikator" werden hier - entsprechend den Empfehlungen des IKO-Netzes, als Synonyme verwendet (mit identischer Bedeutung), in der Literatur findet sich teilweise ein anderer Sprachgebrauch.

Zu Systemen von Kennzahlen s. Controlling und Benchmarking, zu weiteren Begriffen im Zusammenhang: Grundzahlen, IKO-Netz und die Definitionen im Glossar zu Kennzahlen + Vergleichsringen des IKO-Netzes der KGSt (nicht mehr frei zugänglich, hier die Fassung vom 18.2.2000).

7.2 Kennzahlenwert

Als "Kennzahl" bezeichnet man i. d. R. das Merkmal, das gemessen wird, Kennzahlenwert ist die im einzelnen ermittelte Zahl. (Beispiel: "Kosten pro Antrag" ist die Kennzahl, "125 Euro/Antrag" der Kennzahlenwert für die Kosten pro Antrag der Arbeitseinheit X im Jahr Y.) Kennzahlenwerte müssen immer mit einer Maßeinheit versehen sein. Seitenanfang

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8 Kriterien für die Definition von Kennzahlen und
   die Gestaltung von Kennzahlensystemen

Materialien aus dem Vereinigten Königreich (UK) Beitrag als PDFDieser Abschnitt als PDF

Die Zentralregierung des Vereinigten Königreichs arbeitet systematisch mit Kennzahlen, siehe im Beitrag zur Neuen Verwaltungssteuerung. Sie hat die Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme für Ergebnisorientiertes Management beispielhaft formuliert, zusammenfassend wie folgt:

Properties of a good systems of performance information:
(Eigenschaften eines guten Systems der Erfolgsmessung, Merkwort: "FABRIC")
Anforderung Checkliste*)

Focused

on the organisation’s aims and objectives;

  • Is the performance information focused on the core aims and objectives of the organisation?
  • What actions could the performance information provoke management to take? (If the answer's none then don't collect the information.)
  • Why is the information being collected?

Appropriate

to, and useful for, the stakeholders who are likely to use it;

  • Do stakeholders receive the performance information they need?
  • Is it the right information presented in the right way for each group of users?

Balanced,

giving a picture of what the organisation is doing, covering all significant areas of work;

  • Do measures cover all significant areas of work in the organisation?
  • Are both financial and non-financial measures collected?
  • Are indicators of future performance included as well as measures of past results?

Robust

in order to withstand organisational changes or individuals leaving;

  • Can the system survive changes in personnel and changes in the structure of the organisation?
  • Are there any key people without whom the performance information system couldn't survive?

Integrated

into the organisation, being part of the business planning and management processes; and

  • Are the results of the performance information system monitored and used as part of the business planning and management process?
  • Is there consistent performance information at all levels of the organisation?
  • Are performance measures for individuals and teams, consistent with measures for the organisation?
  • Do people within the organisation "own" the system? Do they take notice of the results and use them? Did they contribute to its design?

Cost Effective

balancing the benefits of the information against the costs.

  • Are the resources put into collecting performance information proportionate to the benefit of the organisation?
  • What is the actual cost to the organisation of the performance information? (Including the burden of form filling, and time spent reviewing the information.)

 *) Ergänzung durch die "Checklist for Performance Information Systems". B. K.

Criteria for individual performance measures
(Kriterien für die einzelnen Erfolgsmessgrößen). Measures should be

Messgrößen sollten sein Checkliste*)

Relevant to what the organisation is aiming to achieve;

  • Does the measure attempt to capture success in one of the organisation's objectives?
  • What does the measure tell you about how the organisation is performing?

able to Avoid perverse incentives - not encourage unwanted or wasteful behaviour;

  • Does the measure encourage any unwanted behaviour? (For example not reporting mistakes.)
  • Could you improve performance against the measure without improving performance in real life?
  • Does the measure allow innovation? For example, does the measure discourage changing the way a service is delivered?

Attributable – the activity measured must be capable of being influenced by actions which
can be attributed to the organisation, and it should be clear where accountability lies;

  • Can the measure be influenced by the organisation's actions?
  • Is it clear where accountability for the measure lies?
  • Is there an estimate of the degree to which the organisation affects the measure?
  • Could a SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Timed) target be set against the measure?

Well-defined - with a clear, unambiguous definition so that data will be collected consistently, and the measure is easy to understand and use;

  • Can the measure be expressed clearly, so that it is easy to understand?
  • Does the measure have an unambiguous definition, so it can be collected consistently?

Timely, producing data frequently enough to track progress, and quickly enough for the data to still be useful;

  • Does the measure provide information in time for action to be taken?
  • What's the lag between the event and information becoming available?
  • Does the measure provide information frequently enough to track changes and take actions?

Reliable - accurate enough for its intended use, and responsive to change;

  • Is the performance measure accurate enough for its use?
  • Has the measure been checked by appropriate specialists? (for example statisticians, social researchers, accountants or scientists.)
  • Is the measure responsive to change? Will it show significant changes in performance? Will the measure change because of random "noise" rather than actual performance?

Comparable with either past periods or similar programmes elsewhere; and

  • Does the measure allow comparison with past performance?
  • Does the measure allow comparison with other organisations delivering a similar service?

Verifiable, with clear documentation behind it, so that the processes which produce the measure can be validated.

  • Given the documentation could an objective outsider come up with the same results?
  • Does documentation exist so that the process behind the measure can be validated?
*) Ergänzung durch die "Checklist for Performance Information Systems". B. K.

Quellen: UK Treasury u. a.: Choosing the right FABRIC: a Framework for Performance Information, S. 3 f., ergänzt um die gesondert veröffentlichte "Checklist for Performance Information Systems".

Entsprechende Anforderungen gelten für die Formulierung von Zielgrößen/ Vorgabewerten, englisch "targets", die Ziele durch Soll-Kennzahlenwerte konkretisieren, siehe Setting Key Targets for Executive Agencies: A Guide, gemeinsam herausgegeben von Cabinet Office, Treasury und National Audit Office, 2003, S. 11.

© für diese Zusammenstellung und die Übersetzungen: Krems - olev.de - 2009-10-09

Die Kriterien gelten auch für die Konstruktion eines Systems von Kennzahlen zu Steuerungszwecken oder - in der deutschen Terminologie - für die Formulierung operationaler Ziele. Seitenanfang

Kennzahlen - Online-Verwaltungslexikon

9 Quellen (Literatur, Internet-Adressen)

Bertelsmann-Stiftung (2001): Leistungsvergleich zwischen Finanzämtern. Online-Quelle

Bertelsmann-Stiftung: KiK - Kernkennzahlen in der Kommunalverwaltung, jetzt integriert in das Projekt "Kommunal KOMPAKT! ", Online-Quelle

BBB - Bundesstelle für Büroorganisation und Bürotechnik im Bundesverwaltungsamt (Hrsg.) (2004): Steuern mit Zielen und Kennzahlen. Köln. Zusammenfassung

Gladen, Werner (2001): Kennzahlen- und Berichtsysteme. Grundlagen zum Performance Measurement. Wiesbaden 2001

KGSt (2001): Arbeit mit Kennzahlen: Teil 1: Grundlagen. Bericht 4/2001. Köln

KGSt (2001): Arbeit mit Kennzahlen: Teil 2: Empfehlungen für die Praxis. Bericht 5/2001. Köln

Kroll, Alexander / Proeller, Isabella (2012): Steuerung mit Kennzahlen in den kreisfreien Städten – Ergebnisse einer empirischen Studie. Gütersloh (Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung)

Rieder, Stefan (2005): Leistungs- und Wirkungsmessung in NPM-Projekten. Erfahrungen – Konzepte – Ausblick, in: Lienhard, Andreas, et al. (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz – Bilanz, Irrtümer und Erfolgsfaktoren; Bern, S. 149 ff.

Schmithals-Ferrari, Elisabeth (2000): Methodik und Vorgehensweise in der Arbeit mit Kennzahlen und interkommunalen Vergleichen, in: Budäus, Dietrich (Hrsg.): Leistungserfassung und Leistungsmessung in öffentlichen Verwaltungen. 2. Norddeutsche Fachtagung zum New Public Management. Wiesbaden, S. 151-179

Schnieders, Günter (2001): Kernkennzahlen am Beispiel der Sozialhilfe. Benchmarking-Projekte in Niedersachsen als Motor für die Neue Steuerung. In: VOP Nr. 4/2001, S. 17-19

UK Treasury u. a. (2003): Choosing the right FABRIC: a Framework for Performance Information.
Auszug: "Checklist for Performance Information Systems"

Siehe auch die Quellenangaben


 SeitenanfangAnmerkungen

[1] Als statistische Größe kommt auch der Median (Zentralwert) in Betracht.
[2] Vorsicht bei der Verwendung von Kennzahlen! Allgemein besteht die Tendenz, Zahlen mit einer Bewertung zu verknüpfen. Zahlen sagen aber nur etwas im Zusammenhang mit der Situation, in der sie gewonnen worden sind, dem Messverfahren/der Messgenauigkeit, den Zielen, die verfolgt werden. Viele Fehlschlüsse beruhen auch darauf, dass nur bestimmte Handlungsmöglichkeiten gesehen werden, während es in Wirklichkeit viele weitere gibt:
  • Ist eine Leistung "teuer", bedeutet das nicht automatisch darüber nachzudenken, ob sie abgeschafft werden sollte:
    • Ist die Rechnung richtig? Z. B. hat man mit Vollkosten gerechnet, während es eher auf den Deckungsbeitrag ankommt?
    • Die Lösung kann auch sein, die Einnahmen zu verbessern: u. U. ist der Kostendeckungsgrad die bessere Zielgröße.
    • Sind die Kosten überhaupt der relevante Aspekt? Die Kosten der Bearbeitung von Sozialhilfeanträgen sind vergleichsweise unwichtig in Relation zu den Sozialhilfeleistungen: mehr Personal, also höhere Bearbeitungskosten pro Fall, die zur Verringerung der Bezugsdauer führen, führen zur Entlastung der öffentlichen Hand! Entsprechendes gilt für Beihilfe und Sozialleistungen - weshalb das Benchmarking der Beihilfestellen, bezogen auf die Bearbeitungskosten pro Beihilfebescheid, nur eine sehr begrenzte Funktion haben kann - im Gegensatz zu Disease Management und Vorsorge. Es fehlte die Betrachtung von Outcome!
    • In solchen Fällen müssen auch die Auswirkungen auf das Gesamtsystem betrachtet werden (Beihilfe im Krankheitsfall in der öffentlichen Verwaltung: Arbeitsfähigkeit und Arbeitsmotivation der Beschäftigten und damit Effizienz der Verwaltung werden beeinflusst und müssen mitgemessen und mitbewertet werden).  Seitenanfang
  • Wie sieht es auf der Nutzenseite aus? Ohne Betrachtung des Nutzens kann die Wirtschaftlichkeit nicht beurteilt werden! Als Nutzen sind auch die Wirkungen (Outcome) zu betrachten.
  • Nachgedacht werden könnte auch darüber, ob die Leistung effizienter erbracht werden: durch Einbeziehung weiterer Leistungen, durch bessere Prozesse, Zusammenarbeit mit anderen, usw.
  • Beispiel: die Ausbildung für den gehobenen Verwaltungsdienst ist besonders teuer für Aufstiegsbeamte (Einzelheiten.) Statt unter Hinweis auf die Kosten diese Aufstiegsmöglichkeit zu beseitigen ist zu überlegen, wie die Qualifikation kostengünstiger und gleichzeitig besser erreicht werden kann, u. a.:
    • Sind 18 Monate Praktikum, oft ohne wesentlichen Lerneffekt, erforderlich? Hier besteht großes Einsparpotenzial ohne Verlust von Ausbildungsqualität.
    • Lässt sich das Studium zu wesentlichen Teilen berufsbegleitend gestalten? Bei den hohen Einsparpotenzialen würde es sich lohnen, in die Entwicklung guter Fernlehreinheiten zu investieren, mit denen ein Teil des Präsenzlernens ersetzt werden könnte. Damit könnte der Kreis derjenigen, die eine höhere Qualifikation erreichen können, sogar noch ausgeweitet werden - eine personalpolitisch erwünschte Entwicklung! Seitenanfang
[3] Formuliert in Anlehnung an "Lokales Indikatorensystem für dauerhafte Lebensqualität" der Oberösterreichischen Akademie für Umwelt und Natur, http://www.lebensraum-mit-zukunft.at/, 27.06.2004
[4] Siehe beispielhaft die internationale Schulleistungsstudie PISA: Sie legt Schwächen des deutschen Bildungssystems offen, nicht nur im Durchschnitt, sondern auch bei der Förderung der Kinder mit schwierigeren Lernbedingungen. Dass viele Schlussfolgerungen aus den Daten falsch sind, belegt die fachliche Schwierigkeit des Umgangs mit empirischen Daten. Siehe im einzelnen die Hinweise unter http://www.verwaltungsmanagement.info/politik/b-index.htm
[5] Formuliert in Anlehnung an den Sprachgebrauch bei Grenzwerten für Umweltbelastungen. Damit wird der unterschiedlichen Bedeutung bestimmter Kennzahlenwerte Rechnung getragen

http://www.olev.de/k/kennz.htm