Change Management
(Changemanagement, Veränderungsmanagement, Management des Wandels)

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 3.61)

1 Definition

  1. Management des geplanten organisatorischen Wandels, als nachhaltig erfolgreiche Veränderung mit dem Ziel der besseren Erfüllung des Auftrages der Institution bzw. der daraus abgeleiteten Ziele. (Change Management als Aufgabe, normativer Begriff);
  2. Systematisiertes Erfahrungswissen und aufbereitete wissenschaftliche Erkenntnisse für den geplanten organisatorischen Wandel. (Change Management als Lehre);
  3. Der Prozess des Wandels, der durch das Management (die M.-Personen) oder andere Akteure (z. B. durch die Mitarbeiterschaft, eine Gruppe von Mitarbeitenden und Führungskräften, Außenstehende) in Gang gesetzt und betrieben wird. (Change Management als Prozess, deskriptiver Begriff).

Siehe auch: Checkliste zum Change Management, Informations-Instrumente für Akzeptanz-Management, Organisationsentwicklung, Promotorenmodell, Chaosmanagement Seitenanfang

2 Weitere Informationen

2.1 Das Problem

Veränderungsvorhaben müssen, um nachhaltig erfolgreich zu sein, immer (!) die Existenz mehrere Ziele (Zielpluralität) berücksichtigen und die besonderen Schwierigkeiten der Beeinflussung hoch komplexer offener soziotechnischer Systeme im Zeitablauf. Change Management erfordert deshalb besondere Instrumente, u. U. auch Meta-Steuerung (indirekte, erst längerfristig wirkende Steuerung höherer Ebene). "Bombenwurf-" oder "Konkursstrategien" oder Änderung durch Anordnung sind in der Praxis durchaus verbreitet, aber problematisch sowohl in ihren Wirkungen wie Nebenwirkungen. Andererseits ist Konsensorientierung auch keineswegs der Königsweg (siehe dazu lesenswert: Frank Schäfer, Change Management für den Öffentlichen Dienst, 2005 und das Praxisbeispiel, differenziert Greiner, eine kritische Aufarbeitung der Konzepte bei Kieser/ Hegele/ Klimmer).

Wie komplex die Wirklichkeit sein kann, macht die folgende - immer noch stark vereinfachte - Darstellung eines Praxisbeispiels, analysiert nach nur zwei Dimensionen, deutlich:

Praxisbeispiel Change Management von Schäfer / Raumann 2009

(übernommen von Schäfer / Raumann 2009, S. 39) Seitenanfang

2.2 Ausgangslage

Die Literatur umfasst eine kaum überschaubare Fülle von unterschiedlichen Ansätzen zur Beschreibung der Probleme des organisatorischen Wandels und von Empfehlungen zum Vorgehen. Für viele dieser Ansätze gilt:

  1. Ein Rezept für alle Fälle?
    Es wird nicht zwischen unterschiedlichen Arten der Veränderung und verschiedenen Ausgangssituationen unterschieden: es gibt aber kein Rezept für alle Fälle - siehe dazu unten sowie generell den Beitrag "situativer Ansatz".
  2. Best Practice-Beispiel / bewährtes Erfolgsrezept: Vorsicht vor Verallgemeinerungen!
    Oft stützt sich die Argumentation auf Beispiele von erfolgreichen Veränderungsprozessen, ohne die kritische Überprüfung, ob die Empfehlungen nicht auch zu Misserfolg führen können - oder sogar in anderen Fällen zu Misserfolg geführt haben (es fehlt der Versuch der Falsifizierung, oft selbst der durch Gedankenexperimente). Veränderungsprozesse in hochkomplexen offenen soziotechnischen Systemen werden von vielen Faktoren beeinflusst, so dass die Übertragung der Erfahrungen aus einzelnen Fällen problematisch ist[4]. Es gelten die Gefahren bei der Übernahme von Best-Practice-Lösungen.
  3. Keine Alternativen / empirischen Daten
    Typisch ist auch, dass alternative Konzepte oft nicht zur Kenntnis genommen werden, ebenso wenig wie empirische Daten (letztere müssten korrekt, also im Rahmen ihres Anwendungsbereichs, verwendet werden, siehe 1. Zu Konzepten auf empirischer Grundlage siehe unten Kotter und Greiner und die weiteren Nachweise bei ).
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2.3 Arten von Vorhaben: Erfordert es „Change Management“?

  1. Nur „technische“ und einfache organisatorische Änderungsprozesse („Anpassungslernen“ ) erfordern kein Change Management,
  2. Change Management-Vorgehen ist notwendig, wenn es um Verhaltensänderungen geht („Veränderungslernen“[1]),
  3. oder – schwieriger und langwieriger – um die Änderung grundlegender Einstellungen und Normen – Kulturwandel
  4. oder nicht nur um einmalige oder sporadische Änderungsprozesse sondern um die Schaffung grundlegender Änderungsbereitschaft, den Wandel zu einer „Lernenden Organisation“ („Meta-Lernen“[1]).

2.4 Intensität des Wandels

Wandel kann nach vier Dimensionen beschrieben werden (in Anlehnung an Rüegg-Stürm: Das St. Galler Managementkonzept, S. 124):

  1. Breite des Wandels: wie viele Aufgabenfelder, Tätigkeitsbereiche, Prozesse und Menschen sind von Veränderungen betroffen,
  2. Tiefe des Wandels: eher oberflächlich/technisch oder mit Verhaltensänderungen oder gar einem Kulturwandel verbunden (siehe oben)?
  3. Geschwindigkeit des Wandels: wie schnell vollzieht er sich,
  4. Dauer des Wandels: gibt es längerfristige Veränderungsprozesse, mit oder ohne Zwischenphasen der Ruhe und Beständigkeit?[5]

Diese Dimensionen sollten geklärt werden, um das Vorgehen zu bestimmen. Denn: "Je breiter, tiefer greifend und schneller der Wandel, je größer also der Umfang und die Tragweite und je höher die Kadenz von Veränderungen, desto fundamentaler oder radikaler ist der entsprechende unternehmerische Wandel." - und desto anspruchsvoller ist das Vorhaben, einen solchen Wandel zu erreichen.

2.5 Konzepte

"Einzelne Personen können sehr viel bewegen bzw. verändern, und dies unabhängig von rigiden Staats- und Verwaltungsstrukturen, oft veränderungsaversen Verwaltungskulturen oder unzeitgemäßen Anreizstrukturen. Veränderungen, die in die tägliche Arbeitsabläufe und Organisationskulturen eingreifen, bedürfen des Engagements einzelner - Vorbild gebender - Personen."
Petra Speier-Werner 2006, S. VII

2.5.1 Überblick: eine Vielzahl von Konzepten

Es gibt zahlreiche Konzepte (siehe "Quellen"), wobei das IOP-Führungskonzept von Thom/Ritz 2008 auf die umfangreichen Reformprojekte in der Schweiz, einschließlich der wissenschaftlichen Begleitung und Evaluation, zurückgreifen kann und deshalb besonders fundiert erscheint, wenn es speziell um die Einführung einer Neuen Verwaltungssteuerung geht - ein entsprechend kompetentes Konzept für diese Steuerung vorausgesetzt. Empirische Aufbereitung von Verwaltungsreform-Projekten enthält aber auch die Arbeit von Speier-Werner, eine von Dietrich Budäus betreute Dissertation. Differenziert und praxisorientiert, speziell für die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung, auch das Konzept von Frank Schäfer.

Eine kritische Aufarbeitung der Konzepte haben Kieser/Hegele/Klimmer vorgenommen, die unbedingt berücksichtigt werden sollte: die Komplexität von Veränderungsprozessen und die Möglichkeiten einer "rationalen" Steuerung werden zu oft falsch eingeschätzt. Siehe auch ihre Regeln für Akteure in CM-Prozessen. Seitenanfang

Die Entwicklung auf diesem Gebiet referiert z. B. Schreyögg, insbesondere berücksichtigt er die "Klassiker": Lewin, Greiner und Schein, die auch in der Checkliste zum Change Management verwertet und mit den Empfehlungen für erfolgreiches Projektmanagement zusammengeführt worden sind.

Kotter: Why Transformation Efforts Fail
"[...] One overarching reason is that leaders typically fail to acknowledge that large-scale change can take years. Moreover, a successful change process goes through a series of eight distinct stages. These stages should be worked through in sequence. Skipping steps to try to accelerate the process invariably causes problems. And since the success of a given stage depends on the work done in prior stages, a critical mistake in any of the stages can have a devastating impact." Kotter 1995, Zusammenfassung

2.5.2 Kotters Konzept: vermeide 8 Fehler, beachte 8 Phasen

Kotter[2] befasst sich mit grundlegenden Veränderungen, "transformations", die nur über mehrere Jahre erreicht werden können. Aus zahlreichen Praxisbeispielen

Tabelle Kotter 1:
Häufige und schwere Fehler im Change Management sind:

  Originalfassung[2] Übersetzung / Anmerkungen
1. Not establishing a great enough sense of urgency
("Half of all change efforts fail at the start. When is the urgency rate high enough? When 75% of management is genuinely convinced that the status quo is, in the words of the CEO of a European company, 'more dangerous than launching into the unknown.'” Aus der Zusammenfassung)
Es fehlt die Überzeugung von der Dringlichkeit der Veränderung
2. Not creating a powerful enough guiding coalition
("In the most successful cases, the coalition is always pretty powerful – in terms of titles, information and expertise, reputations and relationships. [...] Because the guiding coalition includes members who are not part of senior management, it tends to operate outside of the normal hierarchy by definition. " S. 62)
Es fehlt eine ausreichend starke Führungskoalition
3. Lacking a vision
("In every successful transformation effort hat I have seen, the guiding coalition develops a picture of the future that is relatively easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees." S. 63)
Es fehlt eine Vision
4. Undercommunicating the vision by a factor of ten
("Use every existing communication vehicle to get the vision out. Incorporate the vision into routine discussions about business problems." (Aus der Zusammenfassung) [...] Nothing undermines change more than behavior by important individuals that is inconsistent with their words." S. 64)
Die Vision wurde um den Faktor 10 zu schwach vermittelt
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5. Not removing obstacles to the new vision
("In the first half of a transformation, no organization has the momentum, power, or time to get rid of all obstacles. But the big ones must be confronted and removed. " S. 65)
Hindernisse für die Vision wurden nicht aus dem Weg geräumt
6. Not systematically planning for and creating short-term wins
("Most people won’t go on the long march unless they see compelling evidence within 12 to 24 months that the journey is producing expected results. [...] Clearly recognizable victories within the fist year or two of a change effort help convince doubters that the change effort is going to be worth all the trouble." S. 65)
Schnell sichtbare erste Erfolge wurden nicht systematisch geplant und nicht erreicht
7. Declaring victory too soon
("It is the premature victory celebration that kills momentum. And then the powerful forces associated with tradition take over.." S. 66)
Der "Sieg" wurde zu früh ausgerufen
(Anmerkung: Der Antrieb, weiter für die Veränderung zu arbeiten, erlahmt, es kommt nicht bloß zur Stagnation, sondern zur Rückkehr zu alten Verhältnissen! Das hatte bereits Lewin beobachtet und deshalb als letzte, dritte Phase einer erfolgreichen Veränderung "Stabilisieren" ("Refreezing") vorgesehen. B. K.)
8 Not anchoring changes in the corporation's culture
("Until new behaviors are rooted in social norms and shared values, they are subject to degradation as soon as the pressure for change is removed. " S. 67)
Die Veränderungen wurden nicht in der Unternehmenskultur verankert 
(Anmerkung: Kotter behandelt grundlegende Änderungen, deshalb muss die "Transformation" in der Kultur der Organisation verankert werden - was nur langfristig möglich ist, siehe den Beitrag Kultur. B. K.)
8 Change-Management-Fehler nach Kotter
© für die Übersetzung, Ergänzungen und Darstellung: Krems - olev.de - Version 1.21 - 2013-09-16

 SeitenanfangDie Empfehlungen von Kotter in der Übersicht[2]:

Tabelle Kotter 2:
Eine erfolgreiche Veränderung erfordert 8 Phasen:

  1. Establishing a Sense of Urgency
    • Examine the market and competitive realities
    • Identify and discuss crises, potential crises or major opportunities
  2. Creating the Guiding Coalition
    • Assemble a group with enough power to lead the change
    • Get the group to work together like a team
  3. Developing a Vision and Strategy
    • Create a vision to help direct the change effort
    • Develop strategies for achieving the vision
  4. Communicating the Change Vision
    • Have the guiding coalition role model set the behavior expected of employees
    • Use every possible vehicle to constantly communicate the new vision and strategies Seitenanfang
  5. Empowering Broad-Based Action
    • Alter systems or structures that undermine the change vision
    • Encourage risk taking and non-traditional ideas, activities and actions
    • Remove obstacles
  6. Generating Short-Term Wins
    • Plan for visible improvements in performance, or “wins”
    • Create those wins
    • Visibly recognise and reward people who made the wins possible
  7. Consolidating Gains & Producing More Change
    • Hire, promote and develop people who can implement the change vision
    • Reinvigorate the process with new projects, themes and change agents
    • Use increased credibility to change all systems, structures and policies that do not fit together and do not fit the transformational vision
  8. Anchoring New Approaches in the Culture
    • Articulate the connections between new behaviours and organisational success
    • Create better performance through customer- and productivity-oriented behaviour, better leadership and more effective management
    • Develop means to ensure leadership development and succession

 Seitenanfang2.5.3 Greiners Analyse der empirischen Forschung

Kotters einleuchtende - und populäre - Darstellung stimmt zum Teil mit Greiners Analyse von Fallstudien überein, der jedoch noch zusätzliche Erfolgsfaktoren ermittelt:

Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse nach Greiner:

  1. Einbeziehung der Mitarbeitenden: Veränderungsprozesse, bei denen die Mitarbeitenden einbezogen wurden, waren eher erfolgreich als die Alternativen (einseitige Steuerung oder Delegation) (Greiner S. 120). Greiner leitet daraus die Empfehlung für einen "shared power approach" ab (S. 121, 123).
  2. Wahrgenommener Problemdruck ist von großer Bedeutung, vor allem muss das Top Management von der Notwendigkeit überzeugt sein (S. 122).
  3. Neuer Sachverstand kommt in die Organisation, mit akzeptierter und respektierter Kompetenz für die fachlichen Probleme, um die es bei der Veränderung geht, entweder als neue Führungsspitze oder als Berater für die oberste Führung (S. 122, 125).
  4. Geeignetes Phasenschema: die Veränderung erfolg in einer sinnvollen Abfolge von Phasen, ohne Sprünge und unlogische Reihenfolge. (S. 123).
  5. Schrittweises Vorgehen mit einer ergebnisoffenen Experimentierphase ("reality testing"): es wird mit einem Pilotbereich begonnen, die Einführung erfolgt als ergebnisoffenes Experiment, bei Misserfolg können die Veränderungen rückgängig gemacht werden. Das erleichtert es den Betroffenen, sich auf das Experiment einzulassen, Erfahrungen zu sammeln und Korrekturen vorzunehmen, und die spätere Verwendung in anderen Bereichen, denen die Erfolge im Pilotbereich als Anleitung und Ermutigung dienen können (S. 126).

Greiner leitet daraus ein 6-Phasen-Konzept ab, das die drei Phasen von Lewin (Auftauen, Verändern, Stabilisieren) differenziert und ergänzt[3].

2.5.4 Cohen/March: Regeln für Akteure

Aus der Analyse von CM-Prozessen leiten Cohen und March Empfehlungen ab, wie sich Akteure verhalten sollten, um Entscheidungen zu eigenen Gunsten zu beeinflussen. Kieser u. a. 1998 (192 f.) referieren sie wie folgt:

Empfehlungen von Cohen und March für Akteure (nach Kieser u. a. 1998: 192 f.)

  1. Investiere Zeit! Da Zeit eine knappe Ressource ist, bietet jemand, der seine Zeit zur Verfügung stellt, ein wertvolles Gut an (was sich meistens auszahlt) — die Entscheidung wird „ausgesessen“.
  2. Harre aus! Gewinne und Verluste in einer Entscheidungssituation sind teilweise nur einer bestimmten Konstellation von Aufmerksamkeit zuzuschreiben. Zu einem anderen Zeitpunkt ist erfolgreiche Durchsetzung durchaus möglich.
  3. Tausche Status gegen Substanz! Für viele Teilnehmer sind symbolische Ergebnisse wichtiger als inhaltliche Substanz. Jemand, der bereit ist, in die andere Richtung zu tauschen, ist bei diesem Handel im Vorteil.
  4. Ermögliche die Teilnahme der Gegner! Mülleimer-Entscheidungsprozesse können eine frustrierende Angelegenheit sein und ihnen bald die Lust an einer aktiven Teilnahme verderben bzw. dazu führen, daß sie ihr Anspruchsniveau senken.
  5. Überlade das System! Ein einzelner Vorschlag kann leicht abgeschmettert werden. Aber jemand mit vielen Projektvorschlägen wird sicher einige davon durchbringen können. Termine können benutzt werden, um den Fluß von Problemen zu kanalisieren.
  6. Stelle Mülleimer bereit: Schiebe potentiell irrelevante Probleme in Entscheidungssituationen ab, in denen sie keinen Schaden anrichten.
  7. Manage unauffällig! Segle die Organisation, statt mit ihr Motorboot zu fahren. Steuere durch kleine, aber wirkungsvolle Eingriffe.
  8. Interpretiere die Geschichte! Kontrolliere die Definition dessen, was passiert, und nutze so den Umstand, daß neue Teilnehmer über die Geschichte nicht so gut informiert sind, zu deinem Vorteil.

Kieser/Hegele/Klimmer (1998: 193) ergänzen diese Liste mit dem Hinweis für Gestalter von Entscheidungsprozessen: sie müssten mit solchen Strategien rechnen bzw. sie selbst nutzen.

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2.5 Neuere Untersuchungen

Neuere Untersuchungen von Unternehmensberatungsfirmen geben Meinungen der Beteiligten wieder, vor allem des Managements, und Einschätzungen der jeweiligen Autoren, beruhen also auf anderer Methodik und auf anderen Quellen als die bisher zitierten Fallstudien. Insoweit sind die Ergebnisse auf diesem Hintergrund zu interpretieren. Sie bestätigen zum Teil die Ergebnisse von Greiner und Kotter, siehe die folgende Darstellung aus der Management-Studie von Capgemini, 2008, S. 40:

Erfolgsfaktoren nach Capgemini 2008

Die Ergebnisse dieser Studien im übrigen sind auf dem Hintergrund ihrer Fragestellungen, Datenquellen und Methoden zu interpretieren, es sollte auch der generelle wissenschaftstheoretische Vorbehalt beachtet werden. Die Studien ergeben deshalb wohl keine Korrektur der referierten wissenschaftlichen Quellen, können aber als Ergänzungen und Konkretisierungen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen hilfreich sein.

2.6 KGSt-Konzept

Nach KGSt (Handbuch Organisationsmanagement, 1999, S. 3-28 f.) ist Ziel von Change Management, "Verwaltungen mittels eines ganzheitlichen Ansatzes hin zu einer Lernenden Organisation zu verändern". Es umfasst die drei Ebenen

Isolierte Aktivitäten auf nur einer Ebene seien nicht erfolgversprechend.  Seitenanfang

Anmerkung B. K.

Dieses Konzept entspricht einem ganzheitlichen Reformansatz, der die Veränderungsbereiche in ihrer wechselseitigen Abhängigkeit erfasst. Als Definition von "Change Management" ist es aber nicht allgemein verwendbar, weil normativ und auf die Situation der Kommunalverwaltung bezogen, wie sie von der KGSt 1999 gesehen wurde. Veränderungsprozesse gab es vor der Reformphase, die mit dem Konzept des "Neuen Steuerungsmodells" eingeleitet wurde, und wird es auch weiterhin geben, und es gibt Change Management auch außerhalb der Kommunalverwaltung.

Change Management ist - je nach Situation - weniger, als grundlegende Reform der Verwaltung aber auch mehr als die Summe der drei von der KGSt genannten Gestaltungsbereiche, die je ihre eigenständige Bedeutung - unabhängig von Change Management - haben. Es ist eine eigenständige Managementaufgabe und erfordert eine entsprechend eigenständige Konzeption. Richtig ist, dass umfassende Veränderungen die drei Bereiche Organisationsentwicklung, Personal- und Kulturentwicklung einbeziehen müssen. Welches Gesamtkonzept dabei vertreten wird, ist eine weitere Frage, die eher auf dem Hintergrund der jeweiligen Institution und ihrer Situation zu klären ist, vgl. z. B. das IOP-Führungskonzept von Thom/Ritz 2008. Seitenanfang

2.6 Ergebnis: Es gibt kein allgemein akzeptiertes Verständnis des Begriffs!

Bei der Verwendung des Begriffes "Change Management" ist immer zu klären, welche Bedeutung gemeint ist. Siehe im übrigen auch die Hinweise in diesem Lexikon, z. B. zum Stichwort "Organisationsentwicklung", ein Begriff mit langer Tradition; auch "Kultur" wird in wichtigen Quellen unterschiedlich verstanden (sie umfasst insbesondere die Ebene unbewusster Basisannahmen, s. "Organisationskultur", und kann deshalb nicht einfach geändert werden). Siehe ferner die Informationen zu den Begriffen Strukturen und Prozesse, Werte und Normen.

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3 Quellen

Change Management wird häufig in der Literatur zu Management, Personalmanagement, NSM / NPM / WoV oder im Rahmen von Projektmanagement behandelt, siehe deshalb auch in diesen Beiträgen sowie die Hinweise unten.

Speziell zur öffentlichen Verwaltung

Lesetipps

Schäfer, Frank: Change Management für den Öffentlichen Dienst. Hamburg 2005
(Ein engagiertes Plädoyer für Reformen entsprechend den Gegebenheiten in der öffentlichen Verwaltung und gegen viele falsche "Selbstverständlichkeiten". B. K.)

Schäfer, Frank / Raumann, Markus: Change Management im öffentlichen Dienst.  In:  OrganisationsEntwicklung Nr. 2 / 2009, S. 32-40, Online-Quelle (Das Konzept in Kürze und erläutert an einem Praxisbeispiel. B. K.).

Thom, Norbert / Ritz, Adrian: Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor. 4. Aufl., Wiesbaden 2008, Kapitel 2, S. 41 ff., speziell:  Management des Wandels, Abschnitt 2.5, S. 91 ff., sowie Kapitel 3:  "Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen".

 SeitenanfangAuch für die öffentliche Verwaltung gilt ferner der Lesetipp zu Change Management allgemein.

Weitere Literatur zu Change Management in der öffentlichen Verwaltung

Brunner-Salten, Rolf: Handbuch Public Change Management:  effizientes Veränderungsmanagement für öffentliche Verwaltungen. Frankfurt 2003.

Bundesrechnungshof: Mitteilung über die Prüfung, Planung und Durchführung interner Reorganisationsmaßnahmen in der mittelbaren Bundesverwaltung und bei institutionell vom Bund geförderten Zuwendungsempfängern – Change Management. Bonn 2008.

Bundesrechnungshof: Querschnittprüfung „Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung und Begleitung von Strukturveränderungen in der unmittelbaren Bundesverwaltung. Bonn 2008.

Cohen, Steve / Eimicke, William / Heikkila, Tanya: The Effective Public Manager: Achieving Success in a Changing Government. 4th Edition. San Francisco 2008. Online-Quelle der Einleitung

KGSt - Verband für Kommunales Management: Handbuch Organisationsmanagement. Köln 1999.

Plag, Martin: Veränderungsmanagement in Bundesministerien. Eine empirische Untersuchung auf Basis multipler Fallstudien. Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber. Wiesbaden 2007.

Ritz, Adrian: Organisationsentwicklung in der Bundesverwaltung bei der Einführung des New Public Managements. Theoretische Grundlagen - Fallbeispiele – Gestaltungsempfehlungen. Diplomarbeit Universität Bern 1996. Online-Quelle. Seitenanfang

Schäfer, Frank: Change Management für den Öffentlichen Dienst. Hamburg 2005

Speier-Werner, Petra: Public Change Management, Erfolgreiche Implementierung neuer Steuerungsinstrumente im öffentlichen Sektor. Wiesbaden 2006.

Thom, Norbert / Ritz, Adrian : Die Umsetzung von New-Public-Management-Projekten in der Schweiz aus der Sicht Personal - Organisation - Innovation. Ergebnisse aus einer empirischen Studie. Bern 2000.

Thom, Norbert / Ritz, Adrian: Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor. 4. Aufl., Wiesbaden 2008, Kapitel 2.4:  "Arten des Wandels", 2.5:  "Management des Wandels" und 3:  "Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen".

Zaugg, Robert J. (2003): Ruheinseln im Wandel: Nachhaltiges Changemanagement in der öffentlichen Verwaltung. In: eGov Präsenz. Fachzeitschrift des Kompetenzzentrums eGovernment, 3. Jg. 2003, Heft 1, S. 8-10. Online-Quelle

Allgemeine Literatur zu Change Management Seitenanfang

Lesetipps:

Kieser, Alfred / Hegele, Cornelia / Klimmer, Matthias: Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart 1998 (Eine kritische Analyse der Konzepte für den organisatorischen Wandel, die zum Ergebnis kommt, dass die meisten, vor allem auch die populären Konzepte, empirisch nicht fundiert sind. Aus der Analyse vorliegender Forschungsergebnisse werden entsprechend vorsichtige Empfehlungen für Veränderungsprozesse abgeleitet. B. K.).

Greif, Siegfried / Runde, Bernd / Seeberg, Ilka: Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen 2004 (Systematisiert Veränderungsprozesse und methodische Ansätze und bereitet Erfahrungen empirisch auf. B. K.).

Weitere Literatur zu Change Management allgemein

Argyris, Chris: Wissen in Aktion: eine Fallstudie zur lernenden Organisation. Stuttgart 1997 (deutsche Ausgabe von Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. San Francisco 1993).

Argyris, Chris / Schön, Donald A.: Die Lernende Organisation: Grundlagen, Methode, Praxis. 3. Aufl., Stuttgart 2008.

Bachert, Robert / Vahs, Dietmar: Change Management in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart 2007.

Capgemini Consulting: Change Management-Studie 2008:  Business Transformation – Veränderungen erfolgreich gestalten. Online-Quelle.

Capgemini Consulting: Change Management-Studie 2010:  Business Transformation – Veränderungen erfolgreich gestalten. Online-Quelle.

Cohen, Michael D. / March, James G. (1974): Leadership and Ambiguity: The American College President. New York

Doppler, Klaus / Fuhrmann, Hellmuth / Lebbe-Waschke, Birgitt / Voigt, Bert: Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Management mit den Menschen. 10. Auflage, Frankfurt am Main 2002.

Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, 12. Auflage, Frankfurt 2008.

Greif, Siegfried / Runde, Bernd / Seeberg, Ilka: Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen 2004.  

Greiner, Larry E.: Patterns of organization change. In:  Harvard Business Review 45 (1967), Nr. 3, S. 119-128 (hier zitiert nach dem Original, als leichter verfügbare Quelle siehe die Wiedergabe bei Schreyögg, Organisation, 2. Aufl., 1998, S. 503 ff.). Seitenanfang

Hauschildt, Jürgen: Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997.

Hauschildt, Jürgen/Gemünden, Hans Georg (Hrsg.): Promotoren - Champions der Innovation. Wiesbaden 1998.

Kieser, Alfred / Hegele, Cornelia / Klimmer, Matthias: Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart 1998

Kotter, John P.: Leading Change:  Why Transformation Efforts Fail. In:  Harvard Business Review, March-April 1995, S. 59-67. (Als HBR On Point, 2000, im Internet von verschiedenen Anbietern kostenlos bereit gestellt, recherchierbar mit "hbr product number 4231". Verwendete Online-Quelle)

Kotter, John P.: Leading Change. Boston 1996

Kotter, John P.: Das Prinzip Dringlichkeit:  Schnell und konsequent handeln im Management. Stuttgart 2009.

Lewin, Kurt: Group Decision and Social Change. In T. M. Newcomb & E.E. Hartley (Hrsg.), Readings in Social Psychology, New York 1952, S. 459-473.

Lewin, Kurt: Field Theory in Social Science:  Selected Theoretical Papers. New York 1951. Deutsch:  Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Bern 1963.

Lindinger, Christoph / Goller, Ina: Change-Management leicht gemacht:  heute hier, morgen dort? Frankfurt 2004.

Litzcke, Sven Max / Nolte, Rüdiger (Hrsg.): Change Management. Theorie und Praxis. Brühl 2008 (Schriftenreihe der Fachhochschule des Bundes, Band 51). Online-Quelle

Litzcke, Sven Max / Linssen, Ruth: Studieren lernen - Arbeits- und Lerntechniken, Prüfungen und Studienarbeit. Brühl 2007. Online-Quellen (alternativ): http://psydok.sulb.uni-saarland.de/volltexte/2007/985/ oder urn:nbn:de:bsz:291-psydok-9855.

March, James G. (1994): A Primer on Decision Making. How Decisions Happen. New York

Schein, Edgar H.: Organisationspsychologie, Wiesbaden 1980 (deutsche Übersetzung von Organizational Psychology, 2. Aufl., 1972).

Schein, Edgar H.: Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. 2. Aufl., San Francisco 1992.

Vahs, Dietmar / Leiser, Wolf: Change Management in schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Wiesbaden 2003

Witte, Eberhard : Organisation für Innovationsentscheidungen - Das Promotoren-Modell. Göttingen 1973. Seitenanfang

Zum Thema "Change Management" empfehlenswerte Management-Literatur

Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004

Scholz, Christian: Personalmanagement. 5. Aufl., München 2000 / im Erscheinen: Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 6. Aufl., München 2011.

Schreyögg, Georg: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. 5. Aufl., Wiesbaden 2008.

Staehle, Wolfgang H. / Conrad, Peter / Sydow, Jörg : Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung. 8. Aufl., München 1999.

Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit:  eine unternehmerische Führungslehre. 8. Aufl., Neuwied 2006.

Organisationsuntersuchungen / Organisationsmanagement 

KGSt: Handbuch Organisationsmanagement, Köln 1999.

Bundesministerium des Innern: Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung. Online-Veröffentlichung:  http: //www.orghandbuch.de.

Frese, Erich (Hrsg.): Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit. Stuttgart 2000. Seitenanfang

 


Anmerkungen

Zurück zum Text im Sinne der Intensitätsstufen des organisationalen Lernens nach Argyris/Schön 1996: Anpassungs-, Veränderungs-, Meta-Lernen
Zurück zum Text Kotter, John: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. In: Harvard Business Review, March-April 1995, S. 59-67, hier zitiert unter Verwendung der Ergänzungen in der Veröffentlichung als HBR On Point, 2000, im Internet von verschiedenen Anbietern kostenlos bereit gestellt, recherchierbar mit "hbr product number 4231". Verwendete Online-Quelle

Die acht Phasen bzw. Fehler, in denen Kotter seine Beobachtungen und Empfehlungen zusammenfasst, werden auch in zahlreichen Internet-Quellen referiert, zu finden z. B. mit der Suchmaschinen-Abfrage "John Kotter Transformation Efforts Fail".

Zurück zum Text Greiner 1967, S. 123 ff. und in deutscher Übersetzung und Kommentierung bei Schreyögg, Organisation, 2. Aufl., 1998, S. 503 ff.
Zurück zum Text Unbesehen wird hier oft die Induktionsmethode verwendet, obwohl doch geklärt ist, dass diese Methode wissenschaftlich nicht brauchbar ist, vielmehr Hypothesen durch Falsifizierung überprüft werden müssen - die aber nicht einmal versucht wird.
Zurück zum Text Rüegg-Stürm: Das St. Galler Managementkonzept, S. 124, fasst diese beiden Aspekte des Zeitfaktors zusammen, wegen ihrer unterschiedlichen Bedeutung für die Gestaltung des Wandels empfiehlt sich aber eine getrennte Betrachtung: langfristig angelegter Wandel erfordert ein anderes Vorgehen als schneller Wandel.
   

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