(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.24)
1 Management
- Ergebnisorientierte Gestaltung und Steuerung von komplexen soziotechnischen Systemen, insbesondere von Organisationen (Betrieben, Behörden) insgesamt oder in Teilen oder Funktionen (funktionaler und normativer M.-begriff, die Managementaufgabe);
- die mit dieser Aufgabe betrauten Stellen (institutioneller M.-begriff) bzw. Personen (personaler M.-begriff);
- die Tätigkeit der Gestaltung und Steuerung (instrumenteller M.-begriff);
- Management als Disziplin ist die Lehre von der Gestaltung und Steuerung soziotechnischer Systeme, d. h.
- die wissenschaftliche Disziplin, die Management im Sinne der Bedeutungen 1 bis 3 erforscht, und
- systematisiertes Erfahrungswissen und aufbereitete wissenschaftliche Erkenntnisse für Management zur Verfügung stellt.
Als Gegensatz zu den Begriffen "Verwaltung" und "Bewirtschaftung" wird unter Management eher die umfassende, ganzheitliche, mit Einsatz spezifischer Methoden betriebene, aktive oder proaktive Gestaltung und Steuerung verstanden, die bewusst Ziele setzt, auch mittel- und langfristig vorausdenkt und dabei unterschiedliche Entwicklungen berücksichtigt (ggf. unter Verwendung der Szenariotechnik), die Zielerreichung systematisch beobachtet, die Potenziale der Mitarbeiter und der Organisation fördert und nutzt und die dafür erforderlichen Strukturen, Prozesse und personelle Unterstützung schafft, z. B. durch Einrichtung von Controlling oder Steuerungsunterstützung (KGSt-Konzept). (Zum Verhältnis Management und Controlling siehe im Beitrag "Controlling".)
Das Gleichnis von den drei Steinmetzen
Auf die Frage, was sie tun
- antwortete der erste: "Ich verdiene meinen
Lebensunterhalt"; - antwortete der zweite: "Ich mache die besten
Steinmetzarbeiten des Landes"; - antwortete der dritte: "Ich baue eine Kathedrale".
Der dritte ist der wahre "Manager".
Peter Drucker: Die Praxis des Managements, 1956[1a]
2 Management als Disziplin
Als Begründer der Disziplin "Management" wird oft Peter Drucker genannt, der mit seinem 1954 erschienenen Buch "The Practice of Management" eine erste systematische Lehre von der Tätigkeit der Manager vorgelegt hat[1], Anfänge reichen aber weiter zurück bis zur "Preußischen Schule der bürokratischen Staatskunst"[2] bzw. der Kameralwissenschaft (Kameralistik im weiteren Sinne)[3]. Drucker belegt ausführlich, dass Management im modernen Sinne zunächst im öffentlichen Bereich entwickelt worden ist, nicht für private Unternehmen (Drucker 1999, 17 ff.), also von vornherein für alle Organisationen anwendbar ist, gleich ob sie gewinn- oder gemeinwohlorientiert sind.
Den Wissenschaftscharakter von Management problematisiert Mintzberg mit beachtlichen Argumenten[4] und insbesondere mit Blick auf die MBA-Ausbildung in den USA und die Folgen[5].
3 Managementebenen
3.1 Hierarchie-Ebenen
Unterschieden werden Top (Unternehmensleitung, Mitglieder der obersten Leitungsgremien), Middle (Abteilungs-, Betriebsleiter) und First-Line (Lower) Management (Gruppenleiter, Vorarbeiter). In der öffentlichen Verwaltung gibt es keine klare Zuordnung, z. B. ob Referatsleiter/in zum "Middle Management" gehören, wenn es noch Hauptsachbearbeiter und Sachbearbeiter gibt, sie aber als unterste Instanz zum "First-Line Management" rechnen, wenn ihnen nur Mitarbeitende unmittelbar unterstellt sind, ist unklar. Deshalb sollten diese Begriffe jeweils ausdrücklich definiert werden.
3.2 Managementebenen nach Bedeutung und Zeithorizont
Normatives, strategisches, taktisches und operatives Management: siehe besondere Übersicht und den Beitrag "strategisches Management".
4 Management-Gesamtkonzepte
4.1 St. Galler Managementkonzept
Das von renommierten Mitgliedern der Hochschule St. Gallen (Hans Ulrich und Walter Krieg) zunächst in den 1960er Jahren entwickelte, von Knut Bleicher forgeführte und später von Rüegg-Stürm zum "neuen St. Galler Managementkonzept" weiterentwickelte gedankliche System strukturiert die Gesamtproblematik und erlaubt es damit, die Komplexität der Managementaufgabe besser zu bewältigen. Es stellt einen Bezugsrahmen bereit, in den alle Managementfragen in ganzheitlicher und Systemperspektive eingeordnet werden können.
Das neue St. Galler Managementkonzept, übernommen aus Rüegg-Stürm 2004, S. 70
Ein besonders bekanntes und weit akzeptiertes Element des Konzepts ist die Unterscheidung der Managementebenen, die auch hier verwendet wird und die die KGSt in ihr Management-Gesamtkonzept übernommen hat: zusätzlich zu den bekannten Perspektiven/Ebenen "strategisch" und "operativ" wird eine diesen Ebenen über- und vorgeordnete "normative" Managementebene definiert.
4.2 Management-Gesamtkonzept der KGSt
Rainer Heinz hat in seinem Grundlagenwerk "Kommunales Management", 2000, die verschiedenen Ebenen des Managements in ein Gesamtkonzept eingeordnet, das seitdem auch von der KGSt vertreten wird. Es beruht auf dem St. Galler Managementkonzept, das an die Besonderheiten der Kommunalverwaltung angepasst wurde, siehe die folgende Abbildung:
Quelle: Rainer Heinz 2000, 180
4.3 Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (FMM)
Ein weiteres Gesamtkonzept speziell für nicht-gewinnorientierte Organisationen wurde von mehreren Autoren an der Universität Freiburg/Schweiz entwickelt und nach dieser Herkunft benannt. Es berücksichtigt die Erkenntnisse der allgemeinen Managementlehre und der anderen Disziplinen (z. B. der Systemtheorie, Kybernetik), integriert sie aber in ein Konzept, das die Besonderheiten des "non profit" berücksichtigt und damit Fragen klärt, die in allgemeinen Darstellungen eher nicht zu finden sind, z. B. die unterschiedlichen Typen innerhalb der NPOs mit den Folgerungen für Management und die besondere Bedeutung ihrer "Stakeholder". Es ist also auch eine Anleitung für Public Management. Zu den Grundlagen siehe die Quellenangabe unten.
5 Managementfunktionen
Teilaufgaben des Managements, die in ihrer Gesamtheit die vom Management zu erfüllenden Aufgaben abdecken. Die klassische Gliederung unterscheidet:
Teilaufgaben des Managements, die von einander unterschieden werden können und in ihrer Gesamtheit die vom Management zu erfüllenden Aufgaben abdecken. Orientiert an diesen Anforderungen und in einer Abfolge als Prozess können unterschieden werden:
- Planung
- Organisation (als Funktion)
- "Personaleinsatz" (im weiteren Sinne: Deckung des Personalbedarfs, Einsatz des Personals sowie die weiteren Teilfunktionen des Personalmanagements)
- Führung (als Umsetzung von Planung und Organisation mit dem verfügbaren Personal, Steuerung)
- Kontrolle (als Informationsbasis für die Erfüllung der anderen Funktionen einschließlich der Rückkoppelung für die Planung)
Diese Unterscheidung folgt im wesentlichen Schreyögg/Koch 2007, S. 10 ff., die sie als Standard der heutigen Managementlehre bezeichnen. Schreyögg/Koch machen darauf aufmerksam, dass häufig verwendete weitere Funktionen wie "Koordination" und "Entscheiden" nicht eigenständig sondern Teil der Funktion "Führung" (englisch "directing") sind. Siehe ebenda, S. 9 f., 13, auch zu anderen Unterscheidungen.
Auch wenn diese Unterscheidung weit verbreitet ist, enthält sie wesentliche Aspekte z. B. des Normativen Managements nicht. Sie entspricht auch nicht empirischen Erkenntnissen über die tatsächlichen Managementaktiväten (siehe die Darstellung der Forschungsergebnisse bei Schreyögg/Koch 2007, S. 13 ff.), wie sie z. B. Mintzberg (1989/1991) ermittelt hat. Die Problematik wird in anderen Managementkonzepten u. U. anders strukturiert (siehe unten die Quellenangaben z. B. zum St. Galler Managementkonzept: Dubs / Euler 2004 und Bleicher 2004 sowie für die Kommunalverwaltung Rainer Heinz 2000 und Schwarz u. a. zum NPO-Management, 2009).
6 Managementkreislauf (-zyklus)
Als Managementkreislauf oder -zyklus wird eine Abfolge von Phasen bezeichnet, die in Wahrnehmung der Managementaufgabe verwendet wird/werden sollte.
Es werden unterschiedliche Phasenstrukturen vorgeschlagen bzw. verwendet:
6.1 Phasen des Problemlösungs-/Entscheidungsprozesses
- Vier-Phasen-Grundstruktur
Weithin akzeptiert als Grundstruktur ist die Abfolge von vier Phasen, die auch dem Problemlösungsprozess entsprechen: Zielsetzung, Planung, Steuerung der Durchführung (auch "Realisation" oder "Umsetzung" genannt), Kontrolle, - gegebenenfalls weiter differenziert, z. B. in die Phasen Problemdefinition, Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Durchsetzung, Umsetzung/Realisation, Kontrolle (siehe Problemlösungsprozess).
Anmerkungen:
- Es ist sinnvoll, Zielsetzung und Planung (der Zielerreichung) zu trennen und sie nicht zu einer Phase "Planung" zusammenzufassen, weil es spezifische Instrumente z. B. für die Zieldefinition gibt, und der Zielsetzung z. B. die Vereinbarung von Zielen (Wirkungs-, Leistungs-, Finanzzielen usw.) zuzuordnen ist, also besondere, im modernen Management ausdifferenzierte Instrumente und Prozesse spezifisch für diesen Teil des (gesamten) Planungsprozesses verfügbar sind.
- Als "Management"-Kreislauf ist es richtiger, die dritte Phase nicht "Durchführung" zu nennen - das entspricht dem Planungs-/Problemlösungsprozess - sondern "Steuerung der Durchführung", denn dies ist die Managementfunktion, nicht die operative Tätigkeit der Durchführung.
- Management wird hier als unabhängig vom Inhalt der zu treffenden Entscheidungen interpretiert, der Grundlage einer Differenzierung nach den Managementfunktionen sein kann (siehe unten).
6.2 Deming-Zirkel (PDCA-Zyklus)
Der im Qualitätsmanagement entstandene, auf Deming zurückgeführte Kreislauf des Prüfens und Umsetzens (Planen, Durchführen, Checken/Überprüfen, Anpassen) als Zyklus der ständigen Weiterentwicklung wird ebenfalls als Management-Kreislauf verwendet.
Der Vorteil des PDCA-Zyklus liegt darin, dass Planung von vornherein nicht als einmaliger Vorgang verstanden wird, sondern die Überprüfung der Ergebnisse und die Anpassung als Zyklus der ständigen Weiterentwicklung in den Kreislauf integriert ist (Phase "Check"). Der PDCA-Zyklus ist ferner allen, die mit Qualitätsmanagement zu tun haben, vertraut und bietet sich deshalb als gemeinsame Basis für Management an.
6.3 Management-Kreislauf der KGSt
Auch die KGSt empfiehlt ein entsprechendes Phasenschema (siehe Grafik; Quelle: Bericht 8/2000: Strategisches Management I: Leitbericht für Politik und Verwaltungsführung, S. 12).
Dabei wird die Phase "Umsetzung der Planung" mit "Programme / Produkte / Projekte" konkretisiert - gemeint ist damit nicht die Definition, sondern die Umsetzung (Durchführung der Programme oder Projekte bzw. die Erstellung der Produkte), denn die Festlegungen, wie (durch welche Programme/Produkte/Projekte) die Ziele erreicht werden sollen, sind in der 2. Phase "Konzept zur Zielerreichung" getroffen worden.
Den ersten beiden Phasen sind die vier Leitfragen des KGSt-Konzept anwendbar.
Vier-Phasen-Grundstruktur | Deming-Zirkel / PDCA-Zyklus | KGSt-Management-Kreislauf |
Zielsetzung | Plan (Planen) | Zielentwicklung |
Planung | Konzept zur Zielerreichung | |
Steuerung der Durchführung (Realisation / Umsetzung) | Do (Umsetzen) | Programme, Produkte, Projekte (Konzept umsetzen / Umsetzung steuern. B. K.) |
Kontrolle | Check (Überprüfen) | Analyse der Zielerreichung |
Act (Anpassen) |
Vergleich der Management-Phasenschemata - © Krems - olev.de - Version 1.0 - 2011-07-22
Eine Variante ist das Phasenschema im Kontraktmanagement (übernommen vom KGSt-Bericht 4/1998, S. 22)
Kontraktmanagement-Phasenschema,
KGSt-Bericht 4/1998, 22
6.4 Funktionen als Phasen
Eine andere Interpretation des Managementkreislaufs verwendet die oben genannten Managementfunktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle, z. B. Schreyögg/Koch 2007 S. 10.
Schreyögg/Koch (S. 13) merken dazu an, dass dieses Phasenschema eher ein didaktisches Hilfsmittel als Beschreibung realer Steuerungsabläufe sei.
7 Managementinstrumente
Einen vereinfachten Überblick über die Management-Instrumente einer modernen Verwaltung gibt die folgende Grafik. Mehr dazu im Beitrag zur Neuen Verwaltungssteuerung.
Management-Instrumente einer modernen Verwaltung
(eigene Darstellung)
8 Managementmethoden (Management by ... )
Managementkonzepte, die Führung systematisieren, indem sie bestimmte Prinzipien für das Führungsverhalten vorgeben, insbesondere die "Management by..." Konzepte: by delegation: Entscheidungsbefugnis in Sachfragen wird auf Mitarbeiter delegiert, by exception: alltägliche Entscheidungen treffen die nachgeordneten Stellen, der Vorgesetzte entscheidet nur in Ausnahmefällen, by objectives: Führung durch Ziele (Zielvorgabe oder, moderner, durch Zielvereinbarung), by results, by motivation usw. Siehe auch „Management by ...“ die ultimativen Konzepte
9 Managementtechniken
Techniken, die im weiten Zusammenhang mit der Führungsaufgabe einsetzbar sind, z. B. Planungs- und Entscheidungstechniken, Ideenfindungstechniken. Die Beherrschung derartiger Techniken ist Teil der Methodenkompetenz, s. Potenzialbeurteilung. Mehr ...
10 Quellen |
Literaturempfehlungen
- Empfehlungen zu Management für die öffentliche Verwaltung
- Thom, Norbert / Ritz, Adrian: Public Management. Innovative Konzepte
zur Führung im öffentlichen Sektor. 4. Aufl., Wiesbaden 2008.
Das derzeit beste Lehrbuch auf diesem Gebiet, das die Grundlagen klar herausarbeitet, einen europaweiten Überblick gibt und durch gute Praxisbeispiele ermutigt. Das Konzept und die Fallbeispiele orientieren sich vorwiegend an der – in vieler Hinsicht vorbildlichen – Schweizer Staats- und Verwaltungspraxis, es wurden aber auch zahlreiche internationale Beispiele aufgenommen, und die Beispiele sind im übrigen weitgehend für die deutsche Praxis verwertbar. - Schwarz, Peter / Purtschert, Robert / Giroud, Charles / Schauer, Reinbert: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO). 6. Aufl., Bern 2009
Eine vorbildliche Darstellung eines Managementkonzepts für nicht-erwerbswirtschaftliche Organisationen, das die Besonderheiten des "non profit" ebenso herausarbeitet wie die unterschiedlichen Typen innerhalb der NPOs und übersichtlich alle Bereiche mit ihren Fragestellungen und Instrumenten beschreibt, also auch eine Anleitung für Public Management darstellt. Die Diskussion um "neues" Public Management hat hier deshalb konsequenterweise keinen Platz: siehe zu diesen Fragen Thom /Ritz und die Literatur zu NPM. - Heinz, Rainer:
Kommunales Management. Überlegungen zu einem KGSt-Ansatz. Stuttgart 2000
Entwickelt ein Gesamtkonzept für kommunales Management auf der Grundlage des St. Galler-Managementkonzepts, das Grundlage der KGSt-Konzeption ist und auch für andere Bereiche der öffentlichen Verwaltung anwendbar ist.
- Thom, Norbert / Ritz, Adrian: Public Management. Innovative Konzepte
zur Führung im öffentlichen Sektor. 4. Aufl., Wiesbaden 2008.
- Empfehlungen zu Management allgemein
- Drucker, Peter F.: Management im 21. Jahrhundert. München 1999. Peter Drucker hat die Entwicklung des Managements und der Managementlehre im 20. Jahrhundert maßgeblich beeinflußt. Auf wichtige Umwälzungen und Entwicklungen hat er früh aufmerksam gemacht und Anregungen gegeben, wie Politik und Management mit ihnen umgehen sollten. Dieses Buch fasst viele Erkenntnisse aus früheren Veröffentlichungen zusammen und erörtert die weiteren Entwicklungen und Herausforderungen im 21. Jahrhundert.
- Mintzberg, Henry: Mintzberg über Management. Führung und Organisation. Mythos und Realität. Wiesbaden 1991 (deutsche Übersetzung von: Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations, 1989).
Ein Klassiker der Managementlehre, der sie mit der Wirklichkeit in Organisationen konfrontiert und mit seinen Forschungsergebnissen die Managementlehre maßgeblich beeinflusst (manche sagen: revolutioniert) hat. Unbedingt lesenswert!
- Schreyögg, Georg / Koch, Jochen: Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis. 2. Aufl., Wiesbaden 2010.
Die Grundlagen in einer verständlichen Struktur und didaktisch gut aufbereitet, unter Rückgriff auf die Originalquellen, mit anschaulichen Praxisfällen.
- Jung, Rüdiger H. / Bruck, Jürgen / Quarg, Sabine: Allgemeine Managementlehre. Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung. 3. Aufl., Berlin 2008
- Dubs, Rolf / Euler, Dieter u.a. (Hrsg.): Einführung in die Managementlehre. 2. Aufl., 5 Bände, Bern 2009
Ein umfassendes Management-Lehrwerk auf der Grundlage der aktuell gültigen Fassung des St. Galler-Managementkonzepts (begründet von Hans Ulrich und Walter Krieg, weitergeführt u. a. von Knut Bleicher, seit 2002 neu gefasst durch Johannes Rüegg-Stürm u. a.).
Literatur zu Management allgemein
(ohne Public Management: siehe dazu oben die Literaturempfehlungen sowie die Nachweise im Beitrag "Neue Verwaltungssteuerung", zu "strategischem Management" siehe unten)
Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004
Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York, 1973. Deutsch: Neue Management-Praxis. Band 1: Aufgaben, Band 2: Methoden. Düsseldorf 1974
Drucker, Peter F.: Management im 21. Jahrhundert. München 1999 (Original: Management Challenges for the 21st Century. 1985)
Dubs, Rolf / Euler, Dieter / Rüegg-Stürm, Johannes / Wyss, Christina E. (Hrsg.): Einführung in die Managementlehre. 2. Aufl., 5 Bände, Bern 2009
Jung, Rüdiger H. / Bruck, Jürgen / Quarg, Sabine: Allgemeine Managementlehre. Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung. 3. Aufl., Berlin 2008
Kieser, Alfred (2006): Moden und Mythen des Managements - und wie man kompetent mit ihnen umgeht. In: Zaugg, Robert (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement: Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen. Bern 2006, S. 65-73.
Kieser, Alfred / Hegele, Cornelia / Klimmer, Matthias: Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart 1998.
Mintzberg, Henry: Mintzberg über Management. Führung und Organisation. Mythos und Realität. Wiesbaden 1991 (deutsche Übersetzung von: Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations, 1989) (siehe dazu oben)
Mintzberg, Henry: Manager statt MBAs. Eine kritische Analyse. Frankfurt/M 2005
Rüegg-Stürm, Johannes: Das neue St. Galler Management-Modell, in: Dubs, Rolf u. a. (Hrsg.), Einführung in die Managementlehre, Bern 2004, S. 65-141. Online-Quelle
Schreyögg, Georg / Koch, Jochen: Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis. 2. Aufl., Wiesbaden 2010 (1. Aufl.: Wiesbaden 2007) (siehe dazu oben)
Staehle, Wolfgang H. / Conrad, Peter / Sydow, Jörg: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl., überarbeitet von Peter Conrad und Jörg Sydow. München 1999 (9. Aufl. soll 2010 erscheinen)
Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 6. Aufl., Wiesbaden 2005.
Speziell Nonprofit-Management
(siehe dazu auch die Literatur zu "(New) Public Management")
Drucker, Peter: Managing The Non-Profit Organization: Practices and Principles. Oxford 1990
Helmig, Bernd (Hrsg.): Nonprofit-Management. Beispiele für Best-Practices im Dritten Sektor. 2. Aufl., Wiesbaden 2006
Hilb, Martin / Renz, Patrick: Wirksame Führung und Aufsicht von Not-for-Profit-Organisationen (New NPO Governance). Bern 2009
Schneider, Friedrich / Christoph Minnig / Hofreither, Markus F.: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Bern 2007
Stötzer, Sandra: Stakeholder Performance Reporting von Nonprofit-Organisationen: Grundlagen und Empfehlungen für die Leistungsberichterstattung als stakeholderorientiertes Steuerungs- und Rechenschaftslegungsinstrument. (Dissertation Universität Linz, 2009) Wiesbaden 2009
Schwarz, Peter / Purtschert, Robert / Giroud, Charles / Schauer, Reinbert: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO). 6. Aufl., Bern 2009
Speziell strategisches Management
Siehe den besonderen Beitrag, einschließlich Quellen zu:
- strategischem Public Management
- Praxisanleitung für strategisches Public Management
Management als allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 5. Aufl., Wiesbaden 2006
Anmerkungen
1 | Drucker verweist im übrigen auf das "bestgehütete Geheimnis im Management", dass "die erste systematische Anwendung von Theorien und Prinzipien des Managements nicht in einem Geschäftsunternehmen, sondern im öffentlichen Sektor" stattfand: bei der Reorganisation der US-Army durch Elihu Root, Kriegsminister unter Präsident Roosevelt. Zitiert nach Jack Beatty: Die Welt des Peter Drucker, 1998, S. 120. |
1a | Quelle des Gleichnisses: Drucker: The Practice of Management, 1954 / Die Praxis des Managements, 1956, zitiert nach Jack Beatty: Die Welt des Peter Drucker, 1998, S. 124 |
2 | so die Formulierung von Mintzberg, Manager statt MBAs, 2005, S. 29 |
3 | als Lehre von der Verwaltung des Staates |
4 | Mintzberg, a. a. O., S. 16: "Management ist keine Wissenschaft ... eher eine Kunst, die auf "Einsichten", "Visionen" und "Intuition" beruht. (Peter Drucker schrieb 1954, dass "die Tage des 'intuitiven' Managers gezählt" seien. Seitdem ist ein halbes Jahrhundert vergangen, doch das Zählen dauert an)." |
5 | Das ist das Thema des gesamten, bereits zitierten Werkes, siehe z. B. darin die "kurze Geschichte der betriebswirtschaftlichen Ausbildung", S. 29 ff. |
Köln, 2012-07-04