Management

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.24)

1 Management

  1. Ergebnisorientierte Gestaltung und Steuerung von komplexen soziotechnischen Systemen, insbesondere von Organisationen (Betrieben, Behörden) insgesamt oder in Teilen oder Funktionen (funktionaler und normativer M.-begriff, die Managementaufgabe);
  2. die mit dieser Aufgabe betrauten Stellen (institutioneller M.-begriff) bzw. Personen (personaler M.-begriff);
  3. die Tätigkeit der Gestaltung und Steuerung (instrumenteller M.-begriff);
  4. Management als Disziplin ist die Lehre von der Gestaltung und Steuerung soziotechnischer Systeme, d. h.

Als Gegensatz zu den Begriffen "Verwaltung" und "Bewirtschaftung" wird unter Management eher die umfassende, ganzheitliche, mit Einsatz spezifischer Methoden betriebene, aktive oder proaktive Gestaltung und Steuerung verstanden, die bewusst Ziele setzt, auch mittel- und langfristig vorausdenkt und dabei unterschiedliche Entwicklungen berücksichtigt (ggf. unter Verwendung der Szenariotechnik), die Zielerreichung systematisch beobachtet, die Potenziale der Mitarbeiter und der Organisation fördert und nutzt und die dafür erforderlichen Strukturen, Prozesse und personelle Unterstützung schafft, z. B. durch Einrichtung von Controlling oder Steuerungsunterstützung (KGSt-Konzept). (Zum Verhältnis Management und Controlling siehe im Beitrag "Controlling".)

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Das Gleichnis von den drei Steinmetzen

Auf die Frage, was sie tun

  • antwortete der erste: "Ich verdiene meinen
    Lebensunterhalt";
  • antwortete der zweite: "Ich mache die besten
    Steinmetzarbeiten des Landes";
  • antwortete der dritte: "Ich baue eine Kathedrale".

Der dritte ist der wahre "Manager".

Peter Drucker: Die Praxis des Managements, 1956[1a]

2 Management als Disziplin

Als Begründer der Disziplin "Management" wird oft Peter Drucker genannt, der mit seinem 1954 erschienenen Buch "The Practice of Management" eine erste systematische Lehre von der Tätigkeit der Manager vorgelegt hat[1], Anfänge reichen aber weiter zurück bis zur "Preußischen Schule der bürokratischen Staatskunst"[2] bzw. der Kameralwissenschaft (Kameralistik im weiteren Sinne)[3]. Drucker belegt ausführlich, dass Management im modernen Sinne zunächst im öffentlichen Bereich entwickelt worden ist, nicht für private Unternehmen (Drucker 1999, 17 ff.), also von vornherein für alle Organisationen anwendbar ist, gleich ob sie gewinn- oder gemeinwohlorientiert sind.

Den Wissenschaftscharakter von Management problematisiert Mintzberg mit beachtlichen Argumenten[4] und insbesondere mit Blick auf die MBA-Ausbildung in den USA und die Folgen[5].

3 Managementebenen

3.1 Hierarchie-Ebenen

Unterschieden werden Top (Unternehmensleitung, Mitglieder der obersten Leitungsgremien), Middle (Abteilungs-, Betriebsleiter) und First-Line (Lower) Management (Gruppenleiter, Vorarbeiter). In der öffentlichen Verwaltung gibt es keine klare Zuordnung, z. B. ob Referatsleiter/in zum "Middle Management" gehören, wenn es noch Hauptsachbearbeiter und Sachbearbeiter gibt, sie aber als unterste Instanz zum "First-Line Management" rechnen, wenn ihnen nur Mitarbeitende unmittelbar unterstellt sind, ist unklar. Deshalb sollten diese Begriffe jeweils ausdrücklich definiert werden.Management-Ebenen

3.2 Managementebenen nach Bedeutung und Zeithorizont

Normatives, strategisches, taktisches und operatives Management: siehe besondere Übersicht und den Beitrag "strategisches Management".

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4 Management-Gesamtkonzepte

4.1 St. Galler Managementkonzept

Das von renommierten Mitgliedern der Hochschule St. Gallen (Hans Ulrich und Walter Krieg) zunächst in den 1960er Jahren entwickelte, von Knut Bleicher forgeführte und später von Rüegg-Stürm zum "neuen St. Galler Managementkonzept" weiterentwickelte gedankliche System strukturiert die Gesamtproblematik und erlaubt es damit, die Komplexität der Managementaufgabe besser zu bewältigen. Es stellt einen Bezugsrahmen bereit, in den alle Managementfragen in ganzheitlicher und Systemperspektive eingeordnet werden können.

St. Galler Managementkonzept nach Rüegg-Stürm

Das neue St. Galler Managementkonzept, übernommen aus Rüegg-Stürm 2004, S. 70

Ein besonders bekanntes und weit akzeptiertes Element des Konzepts ist die Unterscheidung der Managementebenen, die auch hier verwendet wird und die die KGSt in ihr Management-Gesamtkonzept übernommen hat: zusätzlich zu den bekannten Perspektiven/Ebenen "strategisch" und "operativ" wird eine diesen Ebenen über- und vorgeordnete "normative" Managementebene definiert.

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4.2 Management-Gesamtkonzept der KGSt

Rainer Heinz hat in seinem Grundlagenwerk "Kommunales Management", 2000, die verschiedenen Ebenen des Managements in ein Gesamtkonzept eingeordnet, das seitdem auch von der KGSt vertreten wird. Es beruht auf dem St. Galler Managementkonzept, das an die Besonderheiten der Kommunalverwaltung angepasst wurde, siehe die folgende Abbildung:

Management-Gesamtkonzept R. Heinz, KGSt

Quelle: Rainer Heinz 2000, 180

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4.3 Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (FMM)

Ein weiteres Gesamtkonzept speziell für nicht-gewinnorientierte Organisationen wurde von mehreren Autoren an der Universität Freiburg/Schweiz entwickelt und nach dieser Herkunft benannt. Es berücksichtigt die Erkenntnisse der allgemeinen Managementlehre und der anderen Disziplinen (z. B. der Systemtheorie, Kybernetik), integriert sie aber in ein Konzept, das die Besonderheiten des "non profit" berücksichtigt und damit Fragen klärt, die in allgemeinen Darstellungen eher nicht zu finden sind, z. B. die unterschiedlichen Typen innerhalb der NPOs mit den Folgerungen für Management und die besondere Bedeutung ihrer "Stakeholder". Es ist also auch eine Anleitung für Public Management. Zu den Grundlagen siehe die Quellenangabe unten.

5 Managementfunktionen

Teilaufgaben des Managements, die in ihrer Gesamtheit die vom Management zu erfüllenden Aufgaben abdecken. Die klassische Gliederung unterscheidet:

Teilaufgaben des Managements, die von einander unterschieden werden können und in ihrer Gesamtheit die vom Management zu erfüllenden Aufgaben abdecken. Orientiert an diesen Anforderungen und in einer Abfolge als Prozess können unterschieden werden:

Diese Unterscheidung folgt im wesentlichen Schreyögg/Koch 2007, S. 10 ff., die sie als Standard der heutigen Managementlehre bezeichnen. Schreyögg/Koch machen darauf aufmerksam, dass häufig verwendete weitere Funktionen wie "Koordination" und "Entscheiden" nicht eigenständig sondern Teil der Funktion "Führung" (englisch "directing") sind. Siehe ebenda, S. 9 f., 13, auch zu anderen Unterscheidungen.

Auch wenn diese Unterscheidung weit verbreitet ist, enthält sie wesentliche Aspekte z. B. des Normativen Managements nicht. Sie entspricht auch nicht empirischen Erkenntnissen über die tatsächlichen Managementaktiväten (siehe die Darstellung der Forschungsergebnisse bei Schreyögg/Koch 2007, S. 13 ff.), wie sie z. B. Mintzberg (1989/1991) ermittelt hat. Die Problematik wird in anderen Managementkonzepten u. U. anders strukturiert (siehe unten die Quellenangaben z. B. zum St. Galler Managementkonzept: Dubs / Euler 2004 und Bleicher 2004 sowie für die Kommunalverwaltung Rainer Heinz 2000 und Schwarz u. a. zum NPO-Management, 2009).

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6 Managementkreislauf (-zyklus)

Als Managementkreislauf oder -zyklus wird eine Abfolge von Phasen bezeichnet, die in Wahrnehmung der Managementaufgabe verwendet wird/werden sollte.

Es werden unterschiedliche Phasenstrukturen vorgeschlagen bzw. verwendet:

6.1 Phasen des Problemlösungs-/Entscheidungsprozesses

Anmerkungen:

  1. Es ist sinnvoll, Zielsetzung und Planung (der Zielerreichung) zu trennen und sie nicht zu einer Phase "Planung" zusammenzufassen, weil es spezifische Instrumente z. B. für die Zieldefinition gibt, und der Zielsetzung z. B. die Vereinbarung von Zielen (Wirkungs-, Leistungs-, Finanzzielen usw.) zuzuordnen ist, also besondere, im modernen Management ausdifferenzierte Instrumente und Prozesse spezifisch für diesen Teil des (gesamten) Planungsprozesses verfügbar sind.
  2. Als "Management"-Kreislauf ist es richtiger, die dritte Phase nicht "Durchführung" zu nennen - das entspricht dem Planungs-/Problemlösungsprozess - sondern "Steuerung der Durchführung", denn dies ist die Managementfunktion, nicht die operative Tätigkeit der Durchführung.
  3. Management wird hier als unabhängig vom Inhalt der zu treffenden Entscheidungen interpretiert, der Grundlage einer Differenzierung nach den Managementfunktionen sein kann (siehe unten).
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6.2 Deming-Zirkel (PDCA-Zyklus)

PDCA-ZyklusDer im Qualitätsmanagement entstandene, auf Deming zurückgeführte Kreislauf des Prüfens und Umsetzens (Planen, Durchführen, Checken/Überprüfen, Anpassen) als Zyklus der ständigen Weiterentwicklung wird ebenfalls als Management-Kreislauf verwendet.

Der Vorteil des PDCA-Zyklus liegt darin, dass Planung von vornherein nicht als einmaliger Vorgang verstanden wird, sondern die Überprüfung der Ergebnisse und die Anpassung als Zyklus der ständigen Weiterentwicklung in den Kreislauf integriert ist (Phase "Check"). Der PDCA-Zyklus ist ferner allen, die mit Qualitätsmanagement zu tun haben, vertraut und bietet sich deshalb als gemeinsame Basis für Management an.

6.3 Management-Kreislauf der KGSt

Management-Kreislauf der KGSt

Auch die KGSt empfiehlt ein entsprechendes Phasenschema (siehe Grafik; Quelle: Bericht 8/2000: Strategisches Management I: Leitbericht für Politik und Verwaltungsführung, S. 12).

Dabei wird die Phase "Umsetzung der Planung" mit "Programme / Produkte / Projekte" konkretisiert - gemeint ist damit nicht die Definition, sondern die Umsetzung (Durchführung der Programme oder Projekte bzw. die Erstellung der Produkte), denn die Festlegungen, wie (durch welche Programme/Produkte/Projekte) die Ziele erreicht werden sollen, sind in der 2. Phase "Konzept zur Zielerreichung" getroffen worden.

Den ersten beiden Phasen sind die vier Leitfragen des KGSt-Konzept anwendbar.

Vergleich der Management-Phasenschemata
Vier-Phasen-Grundstruktur Deming-Zirkel / PDCA-Zyklus KGSt-Management-Kreislauf
Zielsetzung Plan (Planen) Zielentwicklung

Planung Konzept zur Zielerreichung
Steuerung der Durchführung (Realisation / Umsetzung) Do (Umsetzen) Programme, Produkte, Projekte (Konzept umsetzen / Umsetzung steuern. B. K.)
Kontrolle Check (Überprüfen) Analyse der Zielerreichung
  Act (Anpassen)  

Vergleich der Management-Phasenschemata - © Krems - olev.de - Version 1.0 - 2011-07-22

Eine Variante ist das Phasenschema im Kontraktmanagement (übernommen vom KGSt-Bericht 4/1998, S. 22)

Managementzyklus Kontraktmanagement, KGSt-Bericht 4/1998, 22
Kontraktmanagement-Phasenschema,
KGSt-Bericht 4/1998, 22

6.4 Funktionen als Phasen

Eine andere Interpretation des Managementkreislaufs verwendet die oben genannten Managementfunktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle, z. B. Schreyögg/Koch 2007 S. 10.

Schreyögg/Koch (S. 13) merken dazu an, dass dieses Phasenschema eher ein didaktisches Hilfsmittel als Beschreibung realer Steuerungsabläufe sei.

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7 Managementinstrumente

Einen vereinfachten Überblick über die Management-Instrumente einer modernen Verwaltung gibt die folgende Grafik. Mehr dazu im Beitrag zur Neuen Verwaltungssteuerung.

Management-Instrumente einer modernen Verwaltung - Klick geht zurück zur Quelle

Management-Instrumente einer modernen Verwaltung
(eigene Darstellung)

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8 Managementmethoden (Management by ... )

Managementkonzepte, die Führung systematisieren, indem sie bestimmte Prinzipien für das Führungsverhalten vorgeben, insbesondere die "Management by..." Konzepte: by delegation: Entscheidungsbefugnis in Sachfragen wird auf Mitarbeiter delegiert, by exception: alltägliche Entscheidungen treffen die nachgeordneten Stellen, der Vorgesetzte entscheidet nur in Ausnahmefällen, by objectives: Führung durch Ziele (Zielvorgabe oder, moderner, durch Zielvereinbarung), by results, by motivation  usw. Siehe auch „Management by ...“ die ultimativen Konzepte

9 Managementtechniken

Techniken, die im weiten Zusammenhang mit der Führungsaufgabe einsetzbar sind, z. B. Planungs- und Entscheidungstechniken, Ideenfindungstechniken. Die Beherrschung derartiger Techniken ist Teil der Methodenkompetenz, s. Potenzialbeurteilung. Mehr ...

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10 Quellen


Literaturempfehlungen

Literatur zu Management allgemein

(ohne Public Management: siehe dazu oben die Literaturempfehlungen sowie die Nachweise im Beitrag "Neue Verwaltungssteuerung", zu "strategischem Management" siehe unten)

Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004

Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York, 1973. Deutsch: Neue Management-Praxis. Band 1: Aufgaben, Band 2: Methoden. Düsseldorf 1974

Drucker, Peter F.: Management im 21. Jahrhundert. München 1999 (Original: Management Challenges for the 21st Century. 1985)

Dubs, Rolf / Euler, Dieter / Rüegg-Stürm, Johannes / Wyss, Christina E. (Hrsg.): Einführung in die Managementlehre. 2. Aufl., 5 Bände, Bern 2009

Jung, Rüdiger H. / Bruck, Jürgen / Quarg, Sabine: Allgemeine Managementlehre. Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung. 3. Aufl., Berlin 2008

Kieser, Alfred (2006): Moden und Mythen des Managements - und wie man kompetent mit ihnen umgeht. In: Zaugg, Robert (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement: Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen. Bern 2006, S. 65-73.

Kieser, Alfred / Hegele, Cornelia / Klimmer, Matthias: Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart 1998.

Mintzberg, Henry: Mintzberg über Management. Führung und Organisation. Mythos und Realität. Wiesbaden 1991 (deutsche Übersetzung von: Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations, 1989) (siehe dazu oben)

Mintzberg, Henry: Manager statt MBAs. Eine kritische Analyse. Frankfurt/M 2005

Rüegg-Stürm, Johannes: Das neue St. Galler Management-Modell, in: Dubs, Rolf u. a. (Hrsg.), Einführung in die Managementlehre, Bern 2004, S. 65-141. Online-Quelle

Schreyögg, Georg / Koch, Jochen: Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis. 2. Aufl., Wiesbaden 2010 (1. Aufl.: Wiesbaden 2007) (siehe dazu oben)

Staehle, Wolfgang H. / Conrad, Peter / Sydow, Jörg: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl., überarbeitet von Peter Conrad und Jörg Sydow. München 1999 (9. Aufl. soll 2010 erscheinen)

Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 6. Aufl., Wiesbaden 2005.

Speziell Nonprofit-Management

(siehe dazu auch die Literatur zu "(New) Public Management")

Drucker, Peter: Managing The Non-Profit Organization: Practices and Principles. Oxford 1990

Helmig, Bernd (Hrsg.): Nonprofit-Management. Beispiele für Best-Practices im Dritten Sektor. 2. Aufl., Wiesbaden 2006

Hilb, Martin / Renz, Patrick: Wirksame Führung und Aufsicht von Not-for-Profit-Organisationen (New NPO Governance). Bern 2009

Schneider, Friedrich / Christoph Minnig / Hofreither, Markus F.: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Bern 2007

Stötzer, Sandra: Stakeholder Performance Reporting von Nonprofit-Organisationen: Grundlagen und Empfehlungen für die Leistungsberichterstattung als stakeholderorientiertes Steuerungs- und Rechenschaftslegungsinstrument. (Dissertation Universität Linz, 2009) Wiesbaden 2009

Schwarz, Peter / Purtschert, Robert / Giroud, Charles / Schauer, Reinbert: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO). 6. Aufl., Bern 2009

Speziell strategisches Management

Siehe den besonderen Beitrag, einschließlich Quellen zu:
- strategischem Public Management
- Praxisanleitung für strategisches Public Management

Management als allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 5. Aufl., Wiesbaden 2006

 


Anmerkungen

Zurück zum Text Drucker verweist im übrigen auf das "bestgehütete Geheimnis im Management", dass "die erste systematische Anwendung von Theorien und Prinzipien des Managements nicht in einem Geschäftsunternehmen, sondern im öffentlichen Sektor" stattfand: bei der Reorganisation der US-Army durch Elihu Root, Kriegsminister unter Präsident Roosevelt. Zitiert nach Jack Beatty: Die Welt des Peter Drucker, 1998, S. 120.
1a Zurück zum Text Quelle des Gleichnisses: Drucker: The Practice of Management, 1954 / Die Praxis des Managements, 1956, zitiert nach Jack Beatty: Die Welt des Peter Drucker, 1998, S. 124
Zurück zum Text so die Formulierung von Mintzberg, Manager statt MBAs, 2005, S. 29
Zurück zum Text als Lehre von der Verwaltung des Staates
Zurück zum Text Mintzberg, a. a. O., S. 16: "Management ist keine Wissenschaft ... eher eine Kunst, die auf "Einsichten", "Visionen" und "Intuition" beruht. (Peter Drucker schrieb 1954, dass "die Tage des 'intuitiven' Managers gezählt" seien. Seitdem ist ein halbes Jahrhundert vergangen, doch das Zählen dauert an)."
Zurück zum Text Das ist das Thema des gesamten, bereits zitierten Werkes, siehe z. B. darin die "kurze Geschichte der betriebswirtschaftlichen Ausbildung", S. 29 ff.