Leitbild

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 4.2)

1 Definition

1.1 Leitbild einer Organisation

Das Leitbild einer Organisation formuliert kurz und prägnant den Auftrag (Mission), die strategischen Ziele (Vision) und die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung (Werte). Es soll damit allen Organisationsmitgliedern eine einheitliche Orientierung geben und die Identifikation mit der Organisation unterstützen. Es gehört zum normativen Management und ist wesentliches Element einer Corporate Identity.[5]

Kurze normative Definition "Leitbild"
Gute Leitbilder
  • orientieren
  • motivieren
  • werben
indem sie
nachweislich überzeugend
formulieren.
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1.2 Andere Arten von Leitbildern

Die Aussagen gelten für "institutionelle" (= Organisations-) Leitbilder, "Verwaltungsleitbilder" im Sprachgebrauch der KGSt. Zu anderen Arten von Leitbilden (kommunale/politische, Rollenleitbilder, Programm- und Fachleitbilder) siehe unten.

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2 Weitere Informationen

Bleicher 2004, S. 274 bezeichnet das Leitbild als "realistisches Idealbild", ein Leitsystem, an dem sich alles Handeln orientieren soll. Es gehört zur obersten Ebene des Managements, dem normativen Management, enthält deshalb "die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung" (lies: und ihrer Mitglieder, B. K.) (Bleicher ebd.).

Funktion von Leitbildern, Ziele ihrer Verwendung

Gute Leitbilder haben Wirkungen nach innen und nach außen: nach innen orientieren und motivieren sie, nach außen werben sie für die Organisation, siehe genauer die folgende Darstellung:

Funktion von (guten) Leitbildern

Orientieren

Sie geben die übergreifende Orientierung für das Management und den Alltag einer Organisation und richten alle Aktivitäten auf gemeinsame Ziele aus:

Obwohl abstrakt formuliert, lassen sich aus ihnen strategische und operative Ziele ableiten, deren Erreichung überprüft werden kann, und sie geben grundlegende Orientierungen selbst für das Tagesgeschäft.

Motivieren Sie motivieren, weil sie verdeutlichen,
  • wie sich alle Tätigkeiten in einen größeren Sinnzusammenhang einordnen,
  • wofür es sich lohnt zu arbeiten, und was "Erfolg" bedeutet,
  • worauf alle Organisationsmitglieder stolz sein können.
Werben Sie werben nach außen, indem sie ein prägnantes Bild des Auftrages, den die Organisation für die Gesellschaft wahrnimmt, formulieren, zusätzlich auch durch Aussagen darüber, was sie im Hinblick auf diesen Auftrag erreichen will (Vision) und welche Werte dabei berücksichtigt werden, soweit sie für die Öffentlichkeit relevant sind. In einer Außendarstellung werden etwas Aussagen über Führung, Mitarbeiterförderung/Personalentwicklung usw. nicht enthalten sein, wohl aber, was die Institution sich zur Wahrnehmung sozialer (Gleichberechtigung, Diversität), gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung vorgenommen hat. Damit sind Leitbilder wesentliches Element einer Corporate Identity.

"Werben" bedeutet dabei mehr als Sympathie erzeugen: für öffentliche und gemeinnützige Institutionen geht es auch darum, die Zusammenarbeit für gemeinsame Anliegen zu unterstützen: deshalb haben Leitbilder solcher Institutionen auch die Funktion, über den Auftrag und Ziele und Werte zu informieren, die sie mit anderen gesellschaftlichen Akteuren teilt, und damit für gemeinsames Handeln zu motivieren.

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Es sollte überprüft werden, ob Leitbilder diese Funktionen auch tatsächlich erfüllen! Ziele und Überprüfung der Zielerreichung sollten Teil einer Prozesses der Einführung eines Leitbildes und des strategischen Controllings sein.

Probleme und Gefahren der Verwendung von Leitbildern

Wenig beachtet wird, dass Leitbilder auch problematisch sein können, siehe Kieser/Hegele/Klimmer 1998: 174 ff., 181:

"Ein gravierendes Problem von Visionen ist eigentlich offensichtlich: Sie können auch irreleiten, sogar den Niedergang eines Unternehmens beschleunigen. Bezüglich der Beurteilung, welche Visionen im Einzelfall erfolgreich sein werden und welche nicht, ist eine seriöse wissenschaftliche Aussage kaum möglich. [...] Mißerfolge wie Erfolge werden im nachhinein bestimmten Erklärungen unterzogen, deren Zutreffen ohnehin nicht mehr überprüft werden kann. Mehr oder weniger zufällig sich erfüllende Visionen werden als Erfolgsgeschichten stilisiert. Mißerfolge fallen unter den Tisch, früher als visionär geltende Unternehmen sind, falls sie vom Markt verschwinden, einer Untersuchung nicht mehr zugänglich. In Managerbestsellern werden sie hinfort nicht mehr erwähnt."
Und dieselben (Kieser/Hegele/Klimmer 1998), S. 182:

"Leitbilder können auch Kommunikation verhindern, da sie ein bestimmtes Denken in bezug auf ein Problem nahelegen und dieses Denken dann als gegeben angenommen und selten bewußt gemacht wird (vgl. Dierkes 1988: 557). ... Leitbilder werden in der Regel auch nicht als Vermittlungshilfen für komplexe Situationen oder Sinnangebot, sondern als Sachzwang, naturwüchsig, einzige Möglichkeit verstanden; damit wird von Anfang an Denken in Alternativen und Handlungsfreiräumen verschlossen, und dies ist in vielen Fällen wohl auch die Absicht“ (Rolf et al. 1990: 26f.)."

In der öffentlichen Verwaltung erfüllen Leitbilder oft nicht die oben beschriebenen Funktionen, erweisen sich als bedeutungslos und haben manchmal sogar eine negative Wirkung, weil die in ihnen formulierten Ziele und Werte von den Beschäftigten nicht als Teil der Managementrealität wahrgenommen werden.

Angesichts dieser Probleme empfiehlt es sich, sorgfältig zu prüfen, welche Bedeutung die Entwicklung oder Verwendung eines Leitbildes tatsächlich haben kann oder faktisch hat, was ein Leitbild also in der konkreten Situation bewirken soll und kann, und bei der Verwendung dieses Managementinstruments konsequent ziel- und ergebnisorientiert vorzugehen, siehe den folgenden Abschnitt.

Überprüfung der Zielerreichung

Aus den Funktionen, die Leitbilder haben können und den daraus abgeleiteten Zielen ergeben sich Konsequenzen für die Überprüfung der Einführung und der Verwendung, siehe nachfolgende Tabelle. Die Überprüfung des Leitbildes und seiner Wirkungen ist Teil der Selbstbewertung im Rahmen von TQM (EFQM-Modell, CAF) und in gewissem Umfang auch bereits Teil des prozessorientierten Qualitätsmanagements nach ISO 9000 (vgl. den 2. Grundsatz: Führung, der ISO 9000).

Konsequenzen für Management, Evaluation und Controlling
Die oben genannten drei Funktionen von Leitbildern

1. Orientieren / 2. Motivieren / 3. Werben

sind gleichzeitig die Ziele für die Verwendung von Leitbildern.

An der Erreichung dieser Ziele sind

  • die Aussagen des Leitbildes (Leitbild-Inhalte)
  • das Verfahren
    • der Entwicklung des Leitbildes
    • der Einführung und Umsetzung
    • der Pflege und Weiterentwicklung

auszurichten, die Erreichung dieser Ziele sollte nach Einführung und danach in regelmäßigen Abständen überprüft werden.

Die Überprüfung der Wirkungen des Leitbildes kann durch Evaluation und Monitoring erfolgen:

  • Für Funktionen 1 und 2 wäre zu prüfen,
    • nach der Einführung durch Evaluation:
      • Akzeptanz: die Aussagen als Orientierung für das eigene Handeln und das der eigenen Organisationseinheit akzeptiert
      • Verhaltensänderung: inwieweit sich das Verhalten der Organisationsmitglieder tatsächlich verändert hat, insbesondere bei den Führungskräften,
      • Grad der Umsetzung: in welchem Ausmaß die Forderungen des Leitbildes verwirklicht werden,
    • danach in regelmäßigen Abständen (Monitoring):
      inwieweit die Aussagen des Leitbildes weiterhin als Handlungsanleitung akzeptiert und umgesetzt werden.

    Die Informationen für diese regelmäßige Überprüfung des Leitbildes und seiner Wirkungen könne auch im Rahmen regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen und von Führungskräfte-Feedbacks erhoben werden. 

  • Für Funktion 3 ist das Leitbild aus der Perspektive Außenstehender zu prüfen und sind entsprechend andere Instrumente einzusetzen (Befragung von Adressaten/ Kunden/ Bürgern, Auftraggeber, Experten, Auswertung von Reaktionen in der Öffentlichkeit).
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Leitbilder als Management- und Reforminstrument

Vereinfacht lässt sich sagen, dass exzellente Unternehmen Leitbilder haben, sie gehören zu hervorragendem Management und sind insbesondere notwendige Bestandteile des Umfassendem Qualitätsmanagements (TQM), der europäischen Variante des EFQM-Modells, aber auch bereits von Qualitätsmanagement nach ISO 9001.

Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.
(Erich Fromm zugeschrieben)

Der Reformprozess erfolgreicher Verwaltungen ist Leitbild-gesteuert, er orientiert sich an einem Reform-Leitbild (s. den Beitrag zur Neuen Verwaltungsführung/New Public Management (NSM = NPM = WoV)).

Eine wichtige Funktion eines Leitbildes ist es, kurz und prägnant den gesellschaftlichen Auftrag zu formulieren, der die Existenz einer öffentlichen Einrichtung rechtfertigt, damit das Bewusstsein dafür zu stärken und diesen Auftrag zum zentralen Bezugspunkt des Handelns zu machen. Damit wird auch herausgearbeitet, welchen Beitrag die Beschäftigten für das Gemeinwohl erbringen - ein Bewusstsein, das keineswegs selbstverständlich ist, und wird der Tendenz zur Binnenorientierung entgegengewirkt: auch öffentliche Verwaltungen sind soziale Systeme mit der Tendenz zur Selbstreferenz. Das wird insbesondere deutlich an verschiedenen Leitbildern, bei denen es z. T. ausdrücklich heißt, die Beschäftigten hätten sie selbst für sich entwickelt: das sind Leitbilder aus der Binnenperspektive, aber nicht aus der Perspektive der Erfüllung eines öffentlichen Auftrages. Seitenanfang

Reform-Leitbilder, die eine grundlegende Veränderung bewirken sollen, erfordern einen Kulturwandel. Aussicht auf solche Veränderungen als Folge des (neuen) Leitbildes besteht nur, wenn sie in ein Gesamtkonzept eingebettet und entsprechend diesem Konzept umgesetzt werden (konsequente Einführung, Pflege, Überprüfung, ggf. Weiterentwicklung) (siehe im Beitrag "Change Management", speziell das Phasenkonzept von Kotter).

Die Mitarbeiter richten sich eher nach dem Vorbild als nach dem Leitbild.

Deshalb gilt:
Leitbild und Vorbild gehören zusammen!

Zu weiteren Aspekten und der Bedeutung speziell für die Rechnungsprüfung siehe den Beitrag "Ein Leitbild für den BRH?", 2004.

Andere Bedeutungen des Begriffs "Leitbild"

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3 Typischer Inhalt institutioneller Leitbilder

3.1 Mission / Auftrag: Wofür sind wir da?

Der auf Dauer bestehende gesellschaftliche Auftrag, Outcome / Wirkungsziel, auch: "Was bewirken wir für wen?"  

Beispiel für ein nationales Gesundheitsamt:

Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) trägt massgeblich dazu bei, der Bevölkerung ein Leben bei guter Gesundheit zu ermöglichen.
Es misst sein Handeln an den Auswirkungen auf die Gesundheit.

(Leitbild des Schweizer Bundesamtes für Gesundheit, Erläuterungen in [FN4])

Beispiel für ein nationales Statistikamt:

Wir sind Informationsdienstleister für Politik und Gesellschaft.

- Wir schaffen die Informationsgrundlagen für eine nachhaltige staatliche Politik
- und versorgen Bürger und gesellschaftliche Gruppen mit verlässlichen und vertrauenswürdigen Informationen für ihre Teilnahme am politischen Prozess.

Mit dem Zusatz: "Für unseren Aufgabenbereich ... schaffen wir ... " kann es auch für die Organisationseinheiten zahlreicher Behörden/Ämter gelten, die Statistiken als externe Produkte bereit stellen (z. B. Statistiken im Bereich Umwelt, Verkehr, Sicherheit).

Auszug aus dem Leitbild des Schweizer Bundesamtes für Statistik

Wir liefern statistische Informationen für die demokratische Entscheidungsfindung.
Unsere Informationen dienen der Meinungsbildung in der Bevölkerung, der politischen Entscheidungsfindung und der Wirkungskontrolle staatlichen Handelns. Wir tragen in unseren Arbeiten den prioritären Politikbereichen Rechnung und zeigen durch Früherkennung künftig relevante Fragestellungen auf. Quellenangaben

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3.2 Vision / Strategische Ziele: Was wollen wir erreichen?

Strategische Ausrichtung für die kommenden Jahre, Positionierung im Wettbewerb, für die öffentliche Verwaltung: Einordnung im Verhältnis zu anderen gesellschaftlichen Akteuren. "Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?"

Beispiel Statistisches Bundesamt:
"Das Statistische Bundesamt ist der führende Anbieter qualitativ hochwertiger statistischer Informationen in Deutschland."[2]

In der öffentlichen Verwaltung fehlen oft solche Aussagen, obwohl die Einordnung der Organisation in den größeren Zusammenhang gesellschaftlicher Akteure und die Formulierung herausfordernder strategischer Ziele möglich und wichtig sein können.

3.3 Werte / Orientierungen

Die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise der Umsetzung von Mission und Vision. Dazu gehören typischerweise Aussagen zu folgenden Fragen:

Zu den Orientierungen könnte gehören, was dazu beiträgt, dass die Institution die Kriterien für "ausgezeichnete Arbeitsplätze" erfüllt, wie sie beispielhaft jährlich in den internationalen Benchmarking-Studien des Great Place to Work® Institute definiert sind[6]: was ist dafür erforderlich, dass die Beschäftigten "den Menschen vertrauen, für die sie arbeiten, stolz sind auf das, was sie tun, und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen haben".[7]

Beispiel für "Werte" im Leitbild eines nationalen Statistikamtes

UNSERE PRINZIPIEN

Wir sorgen für die Verlässlichkeit unserer Informationen

Wir arbeiten nach den weltweit gültigen Prinzipien statistischer Tätigkeit: Relevanz der Informationen, fachliche Unabhängigkeit, Verantwortlichkeit, Wissenschaftlichkeit, Vergleichbarkeit, Zeitgerechtigkeit, Datenschutz und Zugänglichkeit. Dadurch garantieren wir die geforderte Qualität unserer Dienstleistungen und sichern so unsere Glaubwürdigkeit.

UNSERE KUNDEN UND PARTNER

Wir berücksichtigen die Anliegen unserer Kunden und der Befragten

Wir pflegen den Kontakt mit unseren Kunden und den anderen Statistikproduzenten im In- und Ausland. Wir beziehen unsere Partner rechtzeitig in Entscheidungsprozesse ein. Wir achten auf ein optimales Verhältnis zwischen den Informationsbedürfnissen der Statistiknutzerinnen und -nutzer und der möglichst geringen Belastung der Befragten.

UNSERE AMTSKULTUR

Wir fördern fachliche und soziale Kompetenzen, Motivation und Verantwortung

Wir setzen uns auf allen Ebenen für ein von Respekt und Wertschätzung geprägtes Arbeitsklima ein, das verantwortliches Handeln stufengerecht ermöglicht und unterstützt. Wir fördern die fachlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden und betrachten eine offene Kommunikationskultur als Voraussetzung für eine motivierte, konstruktive Zusammenarbeit im Amt. Wir fördern die Gleichstellung der Geschlechter und streben personell eine ausgewogene Vertretung der Landessprachen an.

(Aus dem Leitbild des Schweizer Bundesamtes für Statistik. Quellenangaben)

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4 "Kleine Leitbildsammlung" in olev.de

Im Folgenden eine Sammlung von Quellen zu Leitbildern, die teils als "gute Praxis" gelten können, sowie ausgewählte Beispiele.

4.1 Quellensammlung

Deutschland
Bund / überregional
  Statistisches Bundesamt (siehe dazu ergänzend die strategischen Ziele und zum Vergleich das Leitbild des Schweizer Bundesamtes für Statistik)
Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik - BSI -
Originalquelle / Online-Archiv
  Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (!)
Originalquelle / Online-Archiv
KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement)
Originalquelle / Online-Archiv
Zentraler Organisationsservice der KGSt
  Vorschlag für Umweltleitlinien des Umweltbundesamtes
Originalquelle
/ Online-Archiv
 
Länder / kommunale Ebene
  Baden-Württemberg: Leitbild der Landesverwaltung
Online-Archiv (Originalquelle kostenpflichtig zugänglich)
 
  Nordrhein-Westfalen
  Ausgewählte Behördenleitbilder
(Zusammenstellung des Innenministeriums NRW)

Rahmen-Leitbild der Landesverwaltung 1998

Originalquelle / Online-Archiv
Leitbild des Innenministeriums
Originalquelle / Online-Archiv
(Anmerkung: kein Beispiel für "moderne", sprich: wirkungsorientierte Verwaltungssteuerung. B. K.)
Leitbilder von Hochschulen: Eine Übersicht von HIS (Stand: Juni 2001)
  Hessische Unfallkasse
Originalquelle / Online-Archiv
Stadt Passau
Originalquelle / Online-Archiv Seitenanfang 
  Stadtbücherei Würzburg (belegte mehrfach beim deutschlandweiten Bibliotheksranking des Deutschen Bibliotheksverbands (DBV) den 1. Platz)
Originalquelle / Online-Archiv
Polizei-Leitbilder: siehe besondere Übersicht
Private / Zivilgesellschaft / NRO
  Bertelsmann-Stiftung
Originalquelle / Online-Archiv
Controller-Leitbild der IGC (gp!)
  Leitbild für eine Herz-Kreislauf-Klinik
Schweiz
  Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung vom 1. Januar 1999 (!)
Originalquelle
/ Online-Archiv
jetzt: Die personalpolitischen Leitsätze für die Bundesverwaltung vom 1. Januar 2004
Bundesamt für Statistik (BFS)
Originalquelle / Online-Archiv
(siehe zum Vergleich das Leitbild des deutschen Statistischen Bundesamtes)
  Bundesamt für Gesundheit (BAG), Bern, 2002
Originalquelle / Online-Archiv
(siehe dazu oben und [FN4])
 Seitenanfang
  Bereich Arbeitnehmerschutz (AS) des AWA, Kanton Zürich, 2002 (dokumentiert im Rahmen des QM-Systems)
Originalquelle / Online-Archiv
(Das Leitbild formuliert weder Mission noch Vision, aber die Art und Weise der Leistungserbringung in Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung)
Einwohnergemeinde Baar (Kanton Zug, Schweiz)
Originalquelle
(Die Gemeinde Baar erhielt im Jahre 2000 den Speyerer Qualitätspreises, u. a. wegen ihres Leitbildes und seiner Umsetzung)
Informatik-Leitbilder
Fachhochschule Ostschweiz
Originalquelle / Online-Archiv
England / United Kingdom
  Home Office: Programm-Leitbild
Originalquelle / Online-Archiv
UK Passport Service
Originalquelle / interne Quelle
Leitbilder von internationalen Institutionen
Reform-Leitbild der Europäischen Kommission
  Originalquelle / Online-Archiv
Es handelt sich der Bezeichnung nach um ein Programmleitbild, dessen Aussagen aber zum Teil die eines institutionellen Leitbildes sind.
World Economic Forum
Originalquelle: World Economic Forum Jahresbericht 2006/2007, S. 45 / Online-Archiv
Leitbilder von Rechnungsprüfungseinrichtungen
  UK National Audit Office (Rechnungshof des Vereinigten Königreichs) (!)
Originalquelle / Online-Archiv mit Übersetzung
Auditor-General Neuseeland
Originalquelle / Online-Archiv
  UK Audit Commission (!)
Originalquelle / Online-Archiv mit Übersetzung
   Seitenanfang

Die Kennzeichnungen bedeuten:
"(!)" = bemerkenswert/interessant, "(gp!)" = "gute Praxis", als Vorbild geeignet.

4.2 Beispiele für Leitbilder

Leitbild der UK-Audit Commission
(Prüfungsamt, zuständig für England und Wales
im Rahmen bestimmter sachlicher Zuständigkeiten)

Über uns

Wir stellen sicher, dass öffentliche Dienstleistungen ihr Geld wert sind.

 
Die Audit Commission ist eine unabhängige öffentliche Einrichtung.

Unsere Verantwortung ist sicherzustellen, dass öffentliche Gelder der Kommunen, der Wohnungs- und Gesundheitsverwaltung und der Strafrechtspflege wirtschaftlich, effizient und effektiv verwendet werden.

Unser Auftrag

Unser Auftrag ist es, treibende Kraft bei der Verbesserung von öffentlichen Leistungen zu sein. Wir fördern "gute Praxis" und unterstützen die für die öffentlichen Leistungen Verantwortlichen dabei, bessere Ergebnisse und Wirkungen ("outcomes") für die Bürger zu erreichen. Unser besonderes Augenmerk gilt denjenigen, die öffentliche Leistungen am dringendsten benötigen.

Unsere Werte

Unsere Werte sind die Basis für alles was wir tun:

  • fördern, dass öffentlicher Leistungen in hoher Qualität erbracht werden
  • Exzellenz erreichen und mit unserer eigenen Arbeit Leistungen erbringen, die ihr Geld wert sind
  • unsere Unabhängigkeit erhalten ebenso wie unser Engagement für verläßliche Nachweise
  • die örtliche Demokratie sowie Verantwortlichkeit gegenüber der Öffentlichkeit unterstützen
  • offen und ehrlich handeln, sowohl nach außen wie nach innen
  • Verschiedenartigkeit schätzen, Menschen fair behandeln und ein guter Arbeitgeber sein.

Wir werden gefördert vom Amt des Stellvertretenden Ministerpräsidenten, dem Gesundheitsministerium und der Nationalversammlung von Wales.

Originalfassung übernommen am 11. Juni 2004 von http://www.audit-commission.gov.uk/aboutus/index.asp
Übersetzung B. Krems, Juni 2004

 SeitenanfangEin Beispiel für ein knapp gefasstes Leitbild:

Leitbild des UK Passport Service
(Passamt des Vereinigten Königreichs)
The UKPS mission is
Confirming nationality and identity, enabling travel
By focusing on:
 
Quality, integrity and security
Excellence in customer service
Developing and motivating staff
Efficiency and value for money
Innovation and improvement
Auftrag des UKPS ist es,
Staatsangehörigkeit und Identität zu bestätigen und das Reisen zu ermöglichen
durch Ausrichtung auf
Qualität, Integrität und Sicherheit
Exzellenz im Service für den Kunden
Personalentwicklung und Motivation
Effizienz und Leistungen, die ihr Geld Wert sind
Innovation und Weiterentwicklung
Originalfassung übernommen von http://www.passport.gov.uk/about.asp am 21. November 2005, Übersetzung B. Krems, 21. November 2005/12. Januar 2006

 

4.3 Weitere Beispiele in Auszügen

Leitbild für den Zentralen Organisationsservice der KGSt

  • Selbstverständnis
    Wir verpflichten uns vorbehaltlos der Beraterrolle. Unseren Auftraggebern sind wir zur Loyalität verpflichtet.  
  • Produktpalette
    Unsere Produktpalette ist nachfrage-, aber auch zukunftsorientiert. Wir erfüllen einerseits konkrete Wünsche des Kunden, andererseits entwickeln wir in eigener Initiative Produkte und bieten diese an. Unser Ziel ist es, die Fachbereiche so zu beraten, dass sie kurz-, mittel- und langfristig ihre Organisation optimal gestalten können.  
  • Leistungserstellung
    Wir erledigen unsere Aufträge schnell, flexibel, qualitativ hochwertig und wirtschaftlich. Art und Umfang der vereinbarten Leistungen werden in Projektkontrakten festgehalten.

Aus: KGSt-Handbuch Organisationsmanagement, 2000, S. 2-15. Seitenanfang

Anmerkung: Dieses Leitbild soll den Rollenwechsel verdeutlichen, den der Zentrale Service vollziehen muss, wenn er sich künftig über die von Fachbereichen in Auftrag gegebenen Dienstleistungen finanziert (s. KGSt, ebenda), und ist deshalb wohl nicht als vollständiges Leitbild zu verstehen. In Kürze und Prägnanz ist es aber durchaus beispielhaft. B. K.

Leitbild für Controller

Controller-Leitbild der IGC
(International Group of Controlling)
[1]

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

  • Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
  • Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
  • Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
  • Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
  • Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Parma 14.09.2002

Anmerkung (B. K.): Statt "... Mitverantwortung für die Zielerreichung" könnte auch es auch heißen: "... Mitverantwortung für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens" um zu verdeutlichen, dass die Funktion umfassender zu verstehen ist: auch die Unterstützung bei der Beantwortung der Frage "Tun wir die richtigen Dinge?", also "haben wir die richtigen Ziele?" gehört dazu, insbesondere bei der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens, dem normativen Management, ebenso wie beim strategischen Management. Denn sonst würde dem Management (in der Wirtschaft wie im öffentlichen Sektor) Unterstützung gerade für diese besonders wichtigen Entscheidungen fehlen.

Leitbild für eine Herz-Kreislauf-Klinik

Wir entwickeln die Herz-Kreislauf-Klinik zum

Gesundheitszentrum, das mehr ist als ein Krankenhaus.
Ganzheitliche Medizin und Pflege kümmern sich um Körper,
Geist und Seele. Wir sind die Partner der Patienten.
Wir geben menschliche Zuwendung, qualifizierte Betreuung
und bieten Technik auf hohem Niveau
in ansprechender Atmosphäre.

Wir arbeiten im Team und schätzen uns
in unserer Unterschiedlichkeit. Wir pflegen
kommunikative, anerkennende Zusammenarbeit mit
anderen Abteilungen. Wir arbeiten über Teamgrenzen
hinweg freundlich und gut zusammen.

Wie geht das?
Wir fangen bei uns an!

Wir nehmen uns gegenseitig ernst und reden miteinander.
Wir sind beweglich und mit Freude bei der Arbeit.
Wir sind motiviert zum stetigen Lernen und bilden uns fort.
Wir handeln wirtschaftlich und umweltbewusst.
Unser "Arbeit-Geber" ist der Patient. Unsere Leistung schafft
unseren guten Ruf, den die Patienten nach außen tragen -
eine Voraussetzung für einen sicheren
Arbeitsplatz in der Zukunft.

Aus: Jens Hennings, Online-Quelle, Originalquelle:
Die Ent-Wicklung eines Firmenleitbildes in sechs Schritten, beschrieben an einem Praxisbeispiel aus einer Klinik.
In: Rudolf Mann, Hrsg.: Netzwerk zum Erfolg - Ganzheitliche Unternehmensberatung durch Einzigartigkeit. Mannheim 1996, S. 93, 104 f.

Leitbild - Online-Verwaltungslexikon Seitenanfang

5 Quellen

Bundesrechnungshof: Mitteilung an das Bundesministerium des Innern über die Prüfung
des Einsatzes von Leitbildern und Zielvereinbarungen in der Bundesverwaltung - Querschnittsmitteilung - Bonn, 08.06.2004 (nicht im Internet verfügbar)

Bleicher, Knut: Leitbilder. Orientierungsrahmen für eine integrative Managementphilosophie. 2. Aufl., Stuttgart 1994 (siehe dazu aber die aktuellere Darstellung in der späteren Veröffentlichung "Integriertes Management")

Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004, S. 272 ff., 431 ff. et passim

Ernst, Antje und Mathias: Innovative Leitbilder für Städte. In: Verwaltung und Management 2004, 264-269

Graf, Pedro / Spengler, Maria: Leitbild- und Konzeptentwicklung. 5. Aufl., Augsburg 2008.

Hennings, Jens: Die Ent-Wicklung eines Firmenleitbildes in sechs Schritten, beschrieben an einem Praxisbeispiel aus einer Klinik. In: Rudolf Mann (Hrsg.): Netzwerk zum Erfolg - Ganzheitliche Unternehmensberatung durch Einzigartigkeit. Mannheim 1996, S. 93, und Online-Quelle

Kieser, Alfred / Hegele, Cornelia / Klimmer, Matthias: Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart 1998

Knassmüller, Monika: Unternehmensleitbilder im Vergleich. Sinn- und Bedeutungsrahmen deutschsprachiger Unternehmensleitbilder – Versuch einer empirischen (Re-)Konstruktion. (Forschungsergebnisse der Wirtschaftsuniversität Wien) Frankfurt a. M. 2005

Krems, Burkhardt: Ein Leitbild für den BRH? In: re:VISION (Zeitschrift für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Bundesrechnungshofes und der Prüfungsämter des Bundes), Nr. 9, Juni 2004, S. 1-3. Online-Quelle

Matje, Andreas: Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument. Komponenten einer erfolgreichen Unternehmensidentität. Wiesbaden 1996

Pippke, Wolfgang: Leitbild, Ziele und Controlling. In: Meurer / Stephan (Hrsg.), Rechnungswesen und Controlling in der öffentlichen Verwaltung. Lose-blattwerk. Freiburg 1999 ff., Gruppe 3 S. 1 ff.

Siehe im übrigen die Literatur zu Management, speziell zu strategischem oder normativem Management, z. B. Bleicher 2004, S. 272 ff.; Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen: Strategisches Management. 4. Aufl., Stuttgart 2005, speziell zur Kommunalverwaltung auch den Beitrag von Rainer Heinz, KGSt, 2000

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Anmerkungen

Zurück zum Text übernommen von http://www.igc-controlling.org/dt/leitbild/leitbild.html am 04.12.2004. Die IGC ist die "International Group of Controlling", "eine internationale Kooperation der auf dem Gebiet der Aus- und Weiterbildung sowie der Forschung und Entwicklung im Controlling tätigen Institutionen" (§ 2 Abs. 1 der Satzung) mit Sitz in St. Gallen, Schweiz. Das Leitbild ist auch abgedruckt in Weber 1999, S. 368 bzw. Horváth 2000, S. 7.

Andere Leitbilder und Diskussion der Controller-Rolle bei Weber 1999, S. 361 ff.

Die ältere Fassung des IGC-Leitbildes wurde vom BMI in seinen "Leitfaden zum Aufbau und Betrieb eines operativen Controllings in den Behörden des Geschäftsbereichs des Bundesministeriums des Innern" übernommen, ohne Hinweis auf die Quelle, und in die Rahmenkonzeption Controlling des Landes Baden-Württemberg (S. 13).

Zurück zum Text Quelle: Statistisches Bundesamt: Strategie- und Programmplan 2007 - 2011, Wiesbaden 2007, S. 29, in dieser Veröffentlichung nicht als Teil des Leitbildes, sondern der strategischen Ziele eingeordnet.
Zurück zum Text entsprechend dem Zielfeld "gesellschaftliche Verantwortung", siehe im Beitrag "Ziele und Kennzahlen"
Zurück zum Text Mit der "Leitidee"

Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) trägt massgeblich dazu bei, der Bevölkerung ein Leben bei guter Gesundheit zu ermöglichen.
Es misst sein Handeln an den Auswirkungen auf die Gesundheit.

wird als erstes der Wirkungsauftrag des Amtes formuliert, vorbildlich auch durch die Aussage, wie der Erfolg des Handelns gemessen wird. Das Leitbild verzichtet darauf, wie es andere Leitbilder tun, die Bedeutung des Amtes dadurch herauszustellen, dass es die Vielzahl an wichtigen Leistungen nennt, die es erbringt (vgl. zum Leistungsspektrum die Darstellung auf der Webseite des BAG).

Vorbildlich sind auch

  • die Orientierung am eigenverantwortlichen Menschen und die Einbeziehung der gesellschaftlichen Akteure (vgl. Leitsatz 4), was der Leitidee des aktivierender Staates entspricht und wesentliches Element einer Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WoV) ist,
  • ein ganzheitliches Controlling, das sich, im Gegensatz zu einer verbreiteten bundesdeutschen Praxis, nicht in erster Linie als Kostencontrolling versteht (vgl. Leitsatz 7 und zu einem modernen Verwaltungscontrolling den Beitrag in olev.de). Seitenanfang
Zurück zum Text Die Bertelsmann-Stiftung hat wesentliche Elemente der hier entwickelten Definition und Erläuterungen in ihre Darstellungen zum Leitbild übernommen: "Unser Leitbild formuliert kurz und prägnant die strategischen Ziele der Bertelsmann Stiftung und gibt wesentliche Orientierungen für die Art und Weise ihrer Umsetzung. [...] Zugleich soll es den Mitarbeitern Orientierung geben und festlegen, wie und woran wir arbeiten und wie wir miteinander umgehen." (Website der Bertelsmann-Stiftung / Text im Online-Archiv). Weitere Aussagen zur Funktion des Leitbildes finden sich im Vorwort zum Leitbild:

Leitbild der Bertelsmann Stiftung, Vorwort:


Unser Leitbild soll Orientierung nach innen geben. Nach außen macht es deutlich, wofür die Bertelsmann Stiftung steht.

Auf dem Weg in die Zukunft definiert das Leitbild unsere normative Grundhaltung und ermöglicht es gleichzeitig, unsere strategische Position zu kontrollieren. Als Prüfstein für unser Verhalten legt es fest, wie wir arbeiten und wie wir miteinander umgehen. Wir überprüfen regelmäßig, ob unser Leitbild an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden muss.

Während sich die Stiftung ständig an neuen gesellschaftlichen Herausforderungen orientiert, sorgt das Leitbild als Grundgesetz für Kontinuität.

(Originalquelle / Online-Archiv)

Zurück zum Text Siehe auf der Website des Great Place to Work® Institute: http://www.greatplacetowork.de/. Der Fragenkatalog ist enthalten im Abschlussbericht zum Forschungsprojekts Nr. 18/05 des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, 2007, Anhang A
7 Zurück zum Text Definition "ausgezeichneter Arbeitsplätze" als Leitbild der Arbeit des Instituts, übernommen von der Website des Instituts. Diese Definition wird für das Benchmarking selbst in einem Fragenkatalog überzeugend operationalisiert. Der kann auch Anregungen für die Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen geben.

Dieser Fragenkatalog war auch Kern des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderten Forschungsprojekts Nr. 18/05: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, 2007